“40 năm trước, chỉ một số ít người nói về tầm quan trọng của quản trị và tất cả đều bị cho là điên rồ”, Peter Drucker phát biểu vào mùa xuân năm 2005 trước các khán thính giả đang tập trung  để tôn  vinh  giải thưởng  McKinsey dành  cho  ông,  giải thưởng được trao cho các tác giả có bài báo hay nhất trong năm đăng  trên tờ Harvard Business Review. Đây là lần thứ bảy ông nhận được vinh dự này, lần này với bài báo “Điều gì làm nên một nhà quản trị hiệu quả”. Chưa ai từng giành được nhiều giải McKinsey đến thế.

Ông có nói quá đôi chút, nhưng 40 năm hay 50 năm không thành vấn đề, vì phát biểu này hoàn  toàn đúng đắn. Nửa thế kỷ trước, quản  trị hầu  như  chỉ được hiểu  như  một  khái niệm  và thực tế không được xem là một ngành  khoa học chính  thức. Từ “quản  trị” xuất hiện  đây đó trong  quyển  sách kinh  điển  The Organization Man của William H. Whyte năm 1956, nhưng  hầu hết được dùng  dưới  dạng  tính  từ như  trong  cách dùng  “nhà quản  trị cấp trung”  (“the  average management man”), “chính sách quản trị” (“management policy”) hay dạng danh  từ chung đồng nghĩa với từ “các ông chủ”(*)  (“the management said”). Từ này  hầu  như  chưa  chuyển  tải được  ý nghĩa  của một  ngành chuyên  môn  hay một  khái niệm  trọn  vẹn. Quản  trị được hiểu như  ngày nay chính  là nhờ  công lao to lớn của Peter Drucker. Phần  đóng góp quan  trọng của tờ Harvard Business Review – đề cao việc thực hành quản trị và tăng cường sức ảnh hưởng của nó đối với một thế giới đang biến động – có lẽ đã không thực hiện được nếu  không  có những  nghiên  cứu của ông. Không ai có những  cống hiến lớn hơn ông trong sứ mạng này. Hơn nửa thế kỷ qua, ông đã dành  cho Harvard Business Review những  ý tưởng lớn nhất với tổng cộng 38 bài báo, trong đó có 15 bài tiêu biểu nhất  được tập hợp trong cuốn sách này.

Chúng  ta sẽ trở lại với những  giá trị mang  tính  lịch sử mà các công trình  nghiên  cứu của Peter Drucker mang  lại, nhưng trước hết tôi muốn bàn về tầm quan  trọng của chúng. Drucker không  chỉ khai phá những  chân trời mới của lĩnh vực tri thức: ươm mầm  cho những  ý tưởng cốt lõi về quản  trị để ngày nay chúng ta được hưởng những thành quả mà chúng mang lại. Mỗi năm, các nhà quản  lý lại khám  phá ra những  sự tương đồng và chính  xác đến kinh  ngạc trong  những  bài báo và những  cuốn sách ông đã viết ngay cả trước khi họ, thậm chí là cha mẹ họ, ra đời. “Không có gì vô ích hơn việc cố công thực hiện hiệu quả những điều lẽ ra chẳng nên làm”. Câu nói đó được viết năm 1963 – cách đây cả hai thế hệ – nhưng  tôi đoan  chắc rằng, chỉ một vài ngày trước đây thôi,  ở đâu đó trên thế giới này có một  nhà  quản  lý trẻ đã dùng viết dạ quang  để đánh  dấu nó.

 

Tại sao lại như vậy? Nghiên cứu của Drucker có điều gì đặc biệt mà lại thu hút giới quản trị đến thế? Tại sao ông có thể nắm bắt vấn đề chính  xác hơn  bất kỳ ai khác? Tại sao những  công trình  nghiên  cứu đó vẫn còn nguyên  giá trị cho đến ngày nay? Tại sao ông lại có được những  ý tưởng sáng suốt đến thế? Ví dụ, ý tưởng dành  cho các nhà quản  lý công nghệ mà ông truyền lại cho  họ  khi  ông  đã  ở vào  tuổi  95,  ngay  trước  khi  ông  mất (2005)? Điều đầu tiên độc giả nhận thấy ở ông là khả năng tìm được những  câu hay cụm từ có thể gói gọn được một  vấn đề hoặc  mô  tả một  cách hoàn  hảo  điều mà các nhà  quản  lý nên làm: “Tôi chưa bao giờ gặp một nhà quản lý nào làm việc hiệu quả khi giải quyết hai việc cùng lúc”. “Thách thức lớn nhất mà những nhà quản lý tại các nước phát triển đang gặp phải là làm sao nâng cao hiệu quả  nguồn nhân  lực và tri  thức”. Những  phát  biểu  của Drucker xuất sắc đến mức người ta đã làm hẳn một tuyển tập(*) gồm 366 trích đoạn để mỗi ngày các nhà quản lý có thể thưởng thức từng “ngụm” tri thức của ông bên tách cà phê sáng của họ.

Tuy nhiên tài năng đặc biệt đó không  thể giải thích cho sự bền vững của các công trình  nghiên  cứu to lớn mà Drucker đã thực hiện. Trên trang Amazon.com, người ta đã tạo ra một danh sách gọi là “những  kiệt tác của Peter Drucker” với 25 đầu sách mang tên ông. Bậc thầy về quản trị này đã thể hiện trong các tác phẩm để đời của ông ba tài năng thiên  phú của mình.

Thứ nhất là khả năng đưa ra những  câu hỏi đúng.  Có một điều không  thể tránh  khỏi  là các nhà  quản  trị - bị rối mù bởi hàng đống dữ liệu và những  việc chi phối  sự chú ý, bị hối thúc đưa ra những quyết định quan trọng với những thông tin không đầy đủ - thường  phải xoay xở rất chật vật để xác định  điều gì là cần thiết, điều gì không. Những sự cố cấp bách nhỏ nhặt thường làm lu mờ những  thông  tin quan  trọng.  Ta không  thể thấy cả cánh rừng khi chỉ chăm chăm nhìn  vài cái cây. Những ai đã từng lạc trong cánh rừng đó sẽ nhận ra sự sáng suốt là phẩm chất đặc trưng trong  lối suy nghĩ của Drucker. Không phải  ngẫu nhiên mà từ “hiệu quả” (“effective”) có mặt trong tiêu đề của 3 trong số 15 bài báo trong cuốn sách này. Một chủ đề nhất quán trong các bài viết của ông là các nhà quản lý cần quan tâm nhiều  hơn vào tính  hiệu  quả  và bớt lo lắng về năng  suất để giúp họ tập trung vào các vấn đề tổng thể nhằm tạo ra sự thay đổi bên trong tổ chức. Khả năng  đặt  câu hỏi  đúng  thiên  bẩm  giúp  các tác phẩm của Drucker trở nên vô cùng thực tế và gần gũi.

Tài năng thứ hai của ông là khả năng nhìn  thấy các tổ chức như một tổng thể. Drucker không chỉ nhìn  nhận vấn đề chi tiết và sắc bén  hơn  người khác – vốn giúp ông đưa ra những  câu hỏi chính xác – mà ông còn có khả năng nhìn  nhận vấn đề một cách bao quát.  Lấy ví dụ về bài báo “Học thuyết  kinh  doanh”, một  nghiên  cứu về những  vấn đề làm  điêu  đứng  cả IBM và General Motors (GM) ở thời điểm bài báo ra đời vào năm 1994 và vẫn còn ám ảnh GM cho đến bây giờ. Khi đó, các tờ báo về kinh  doanh đăng  đầy những  câu chuyện  về hai đế chế hùng mạnh tưởng  chừng  bất khả chiến  bại này. Các tác giả thường đào sâu, cố gắng tìm ra gốc rễ của vấn đề hay cố gắng khắc phục những  thiếu sót. Họ thường  ám chỉ rằng xét về bản chất chỉ có một  vấn đề - đó có thể là sự yếu kém trong năng lực lãnh  đạo hay sự tham  lam của hiệp hội hoặc các chính  sách dành  sự tập trung chủ yếu vào tài chính  mà ít chú trọng đến sự sáng tạo và năng suất. Hầu hết chúng ta đều làm vậy khi phân  tích một vấn đề. Chúng  ta tìm kiếm các vấn đề đơn lẻ, như Androcles trong “Androcles and  the  Lion”, người  rút cái dằm  bé tẹo nhưng  là nguyên  nhân gây đau  đớn  cho chú sư tử. Tuy nhiên, Drucker cũng phân  tích đến  từng chi tiết nhỏ  của vấn đề với một  sự chính  xác cao độ. Ông đã chỉ ra rằng, mọi “triệu chứng” ở IBM và GM là những  dấu hiệu cho thấy các học thuyết  và giả định mà  họ  dùng  làm  nền  tảng  để vận hành bộ máy thành công trong  nhiều  năm  qua  không  còn áp dụng  được nữa – vấn đề này gây tác động lên tổ chức một cách tổng thể, chứ không phải là vấn đề phát sinh ở một bộ phận  và lây lan sang các bộ phận khác. Tầm nhìn  rộng là lý do tại sao bài viết của Drucker vẫn giữ được tính  thực tiễn – không  chỉ đối với GM, mà đối với mọi nhà quản  trị ngày nay - trong khi rất nhiều  bài báo của các nhà phân tích khác vào thời đó trở thành những tư liệu của quá khứ.

Drucker còn nhìn  thấy các tổ chức như một tổng thể ở một khía cạnh khác: Các khung tham chiếu trong những  bài viết của ông không  chỉ bao gồm các tổ chức trong nền kinh tế hiện  tại mà bao gồm toàn bộ các hình  thái tổ chức khác trong dòng chảy lịch sử. Có một  bài báo  viết về những  thông  tin mà các nhà quản  trị cần có đã phân  tích những  thành công cũng như thất bại trong kinh doanh từ những  năm 1920, 1930 và 1950, tất cả đều dẫn  đến một  nguyên  nhân:  các nhà  quản  lý chỉ thu  được những  thông  tin sai lệch hoặc không  phù  hợp. Khi ông đưa ra những  bài học từ quá khứ hay từ những  tổ chức phi lợi nhuận, các nguyên nhân không hề có vẻ thiếu đồng bộ hay bị gượng ép: luôn  có  những   hiện  tượng  chung  với  các tổ  chức  xét trên phương diện  tổng thể - và không  ai có khả năng  mô  tả chúng một  cách tài tình  hơn  Drucker. Đây là một  trong những  lý do các công trình  nghiên  cứu của ông vẫn được áp dụng một cách rộng rãi cho đến ngày nay.

 

Tài năng thứ ba của ông là khả năng suy luận bằng phương pháp  suy diễn và quy nạp một  cách cân bằng. Ông có thể đưa ra một lý thuyết mới hay một học thuyết dựa trên một tập hợp dữ liệu. Ngược lại, khi đối diện với một  vấn đề cụ thể, ông có thể tìm ra một lý thuyết đúng để áp dụng và giải quyết nó. Ông làm tốt cả hai việc này. Đó có thể là kết quả của phương pháp giáo  dục  đặc  biệt  về quản  lý mà  ông  nhận được.  Nói  như Ishmael,   người  kể  chuyện   trong  tác  phẩm Moby-Dick  của Herman Melville:  “Cánh  buồm của  tôi  là  Đại  học  Yale và Harvard”.  General  Motors  chính  là thành quả  mà Drucker có được sau khi đến  Harvard  và Wharton. Đầu năm  1943,  nhận lời mời  của Donaldson Brown, Phó  Chủ  tịch Tập đoàn  GM, Drucker đã dành  hai năm thâm  nhập  sâu vào ngành  sản xuất ô tô, theo  sau Alfred P. Sloan, huyền  thoại  của các đại lý và nhà máy, đến thăm  các nhà cung cấp hay dự những  cuộc họp quan trọng với các nhà quản  lý. Giống như một số ít các bậc thầy về quản trị khác – như Frederick W. Taylor và Taichi Ono – Drucker học kinh doanh từ bên trong. Các tác phẩm của ông rất bài bản và trau chuốt, nhưng  quan trọng hơn hết chúng là tinh hoa của những  kiến thức thực tiễn và mang tính tiên phong. Ông là một chuyên gia có các nghiên cứu không hề mang tính bàn giấy, một học giả không biết kiên nhẫn trước những  lý thuyết phi thực tế hay chưa được kiểm chứng. Sự kết hợp này làm cho các nghiên cứu của ông sống mãi với thời gian.

Peter F. Drucker sinh năm  1909  tại Vienna, Áo. Ở tuổi 41, ông mới được tờ Harvard Business Review đăng bài viết đầu tiên. Bài báo có nhan đề: “Ban quản  trị cần phải biết cách quản  lý!”. Năm năm  sau Chiến  tranh  Thế giới II, trong khi ký ức về cuộc Đại Suy thoái  vẫn còn tươi mới,  công đoàn  ở Mỹ đang  hoạt động  mạnh, rất nhiều  người cho rằng chủ nghĩa  tư bản  cùng với những  nhà quản  lý đại diện cho nó đang phục vụ một số ít những  kẻ giàu có và có lẽ dựa vào chính  sự bóc lột số đông người lao động, thì Drucker lại cho rằng: “Rõ ràng không thể kết tội một bộ phận  người dân Mỹ cũng như cả xã hội khi quản  trị chính là một chức năng cơ bản trong nền kinh tế công nghiệp”. Bài báo rõ ràng là lời thách  thức đối với các nhà  quản  lý phải định  nghĩa nghề nghiệp  của mình, không phải gắn liền với đặc quyền  mà  gắn liền với trách  nhiệm của họ,  phải  chấp  nhận gánh nặng của người lãnh đạo chứ không nhận sự bao biện của quyền  lực. Tại thời điểm  đó, lời thách  thức này có vẻ quá cao ngạo  – thậm  chí là “điên  rồ”. Dù vậy, cho đến  nay đó vẫn là một thách thức đối với các nhà quản  lý. Họ vẫn cần được nhắc nhở rằng, công việc của họ là làm những gì đúng đắn cho doanh nghiệp  chứ không  chỉ cho cổ đông, và dĩ nhiên không  chỉ cho chính  bản thân  họ. Nhà quản  lý cần phải  nghĩ đến nhân viên của mình: “Họ không chỉ là nhân viên, mà họ còn là những con người”. Các nhà  quản  trị phải  quản  lý. Nhiệm  vụ đó rõ ràng không đơn giản, nhưng  không đáng lo ngại nhờ vào sự rõ ràng, tầm nhìn  bao quát  và sự khôn  ngoan  mang  tính  thực tiễn cao của bậc thầy về quản  trị Peter Drucker.

Chúng ta đang sống trong một thời đại với nhiều  cơ hội lớn chưa từng có: Nếu bạn có khát vọng và đủ thông minh, bạn có thể vươn đến mọi đỉnh cao nghề nghiệp mà bạn chọn, bất kể bạn bắt đầu từ đâu.

Tuy nhiên, đi liền với cơ hội  là trách  nhiệm. Các công ty ngày nay không  quản  lý sự nghiệp  của nhân viên nữa mà nhân viên phải  trở thành người  quản  lý chính  mình một cách hiệu quả. Việc tạo ra vị thế cá nhân, nhận biết khi nào nên  chuyển  hướng  nghề  nghiệp  và luôn  làm việc hiệu  quả trong  suốt  độ tuổi  lao động  50 năm  hoàn  toàn  phụ  thuộc vào bạn.  Để làm  tốt  những  việc đó,  bạn  cần phải  tích lũy được những  hiểu biết sâu sắc nhất  về chính  bản thân  mình – không  chỉ về điểm  mạnh, điểm  yếu, mà còn về cách thức bạn học hỏi, làm việc với người khác, cũng như  hiểu rõ các giá trị của bản  thân  và những  lĩnh  vực bạn  có thể  làm  tốt nhất.  Chỉ  khi  bạn  làm  việc trên  các thế  mạnh của mình, bạn  mới có thể tạo ra những  thành quả  vượt trội.

 

Những người thành công xuất sắc trong lịch sử - chẳng hạn như Napoleon, da Vinci hay Mozart – đều tự quản  lý bản thân mình rất tốt. Điều đó khiến họ trở nên vượt trội. Nhưng họ chỉ là những  ngoại lệ hiếm hoi, hiếm hoi cả về tài năng lẫn những thành tựu vượt ra ngoài giới hạn thông  thường  của con người. Ngày nay, phần  lớn chúng  ta phải  học cách quản  lý bản thân, ngay cả với những  người chỉ có năng lực khiêm  tốn. Chúng  ta phải học cách tự phát triển bản thân.  Chúng ta phải tự đặt bản thân vào vị trí mà chúng ta có thể cống hiến nhiều  nhất. Chúng ta phải luôn duy trì trạng thái “luôn thức tỉnh” và “có việc làm” trong suốt 50 năm của cuộc đời làm việc, nghĩa là chúng ta phải biết khi nào cần thay đổi công việc và thay đổi như thế nào.

Điểm  mạnh của tôi là gì?

Hầu hết mọi người đều nghĩ rằng mình biết rõ điểm mạnh của bản thân, nhưng  họ thường đánh  giá sai. Thông thường, họ hiểu mình không  mạnh ở điểm nào – và ngay cả đánh  giá này vẫn có nhiều  người sai hơn  người đúng. Tuy nhiên, con người chỉ làm việc có hiệu quả dựa vào những  điểm mạnh của mình. Người ta không thể làm việc dựa trên điểm yếu nên hiển nhiên không  cần nhắc đến những  việc ngoài khả năng của họ.

Nhìn lại lịch sử, con người ít có nhu cầu biết về điểm mạnh của họ. Họ cho rằng mỗi người sinh ra đã có một vị trí và một chuỗi công việc nào đó dành  riêng cho họ, đại loại như: “Con vua thì lại làm vua; con sãi ở chừa lại quét lá đa”. Nhưng ngày nay con người có rất nhiều  lựa chọn. Vì thế, chúng ta cần phải biết điểm mạnh của bản thân để chọn đúng lĩnh vực sở trường của mình.

Cách duy nhất để khám phá ra điểm mạnh của bạn là phân tích những  phản  hồi. Mỗi khi bạn đưa ra một  quyết định  hay có một hành động quan trọng, hãy viết ra giấy những  gì bạn dự đoán  sẽ xảy ra. Chín  hay mười  hai tháng  sau, hãy so sánh  kết quả  thực tế với những  gì bạn  đã dự đoán.  Tôi đã thực hành phương pháp  này gần 20 năm và mỗi lần thực hiện tôi đều rất ngạc nhiên. Việc phân  tích các phản  hồi giúp tôi nhận ra - một cách rất ngỡ ngàng - rằng tôi có khả năng trực giác để hiểu được các chuyên gia trong nhiều  lĩnh vực, bất kể họ là kỹ sư, kế toán hay nhà nghiên cứu thị trường. Nó cũng chỉ cho tôi thấy rằng tôi không  hòa hợp với những  người thiên  về kiến thức tổng hợp.

Phân  tích phản  hồi hoàn  toàn  không  phải  là điều gì quá mới lạ. Phương  pháp  này được phát  minh vào khoảng  thế kỷ XIV bởi một  giáo sĩ người Đức và 150 năm  sau nó được John Calvin(*)  và Thánh  Ignatius  xứ Loyola nhắc  đến.  Sau đó mỗi người lại vận dụng nó vào những  bài giảng dành  cho các tín đồ của mình. Trên thực tế, chính  thói  quen  đó mang  đến  sự tập trung kiên định  vào hiệu quả và kết quả, là nguyên  nhân giải thích  tại sao những  thể chế do hai người này sáng lập ra, nhà thờ dòng  Calvin và Giáo hội Jesuit, đã lan tràn khắp  châu Âu chỉ sau 30 năm  thành lập.

Nếu  kiên  trì thực  hiện,  phương pháp  đơn  giản  này sẽ chỉ cho  bạn  thấy  đâu  là thế  mạnh của bạn  chỉ trong  một thời  gian ngắn,  từ hai đến  ba năm.  Đó chính  là điều  quan trọng nhất  mà bạn cần biết. Phương  pháp  này còn giúp bạn nhận ra bạn  có bỏ  lỡ cơ hội  hay  không  khi  bạn  làm  hay không  làm một  điều  gì đó.

Sau phân  tích phản  hồi,  bạn  phải  thực hiện  một  số việc. Trước tiên, hãy tập trung vào thế mạnh của bạn. Tạo điều kiện để thế mạnh của bạn phát huy tác dụng tốt nhất nhằm đạt được thành quả cao nhất.

Thứ hai là hãy rèn luyện để tăng cường thế mạnh của bạn. Kết quả phân  tích phản  hồi sẽ nhanh chóng chỉ cho bạn thấy những lĩnh vực nào bạn cần cải thiện kỹ năng hơn nữa, lĩnh vực nào bạn cần rèn luyện thêm kỹ năng mới. Nó cũng chỉ cho bạn thấy lỗ hổng kiến thức của bạn – thường thì có thể khắc phục được.

Thứ ba là nhận ra những  lĩnh  vực mà sự kiêu căng khiến bạn  trở nên  vô tâm,  thờ  ơ để rồi cuối cùng phải  cố sức khắc phục  điều  đó.  Rất nhiều  người,  đặc biệt  là những  người  có chuyên  môn  sâu ở lĩnh  vực này thường  xem thường  kiến thức ở lĩnh vực khác, hoặc tin rằng sự thông  minh nhạy bén có thể bù đắp cho sự thiếu hụt kiến thức. Chẳng hạn như, những kỹ sư giỏi nhất  thường  có xu hướng tự hào rằng mình không  hề biết gì về con người. Họ tin rằng con người quá phức tạp so với một tri thức đẹp đẽ về kỹ thuật. Ngược lại, những chuyên gia về nhân sự thường  tự hào  rằng họ  mù  tịt về kế toán  hay các phương pháp  định  lượng. Nhưng  thực ra niềm  tự hào về sự bàng quan đó chính  là sự hạ thấp bản thân.  Hãy nỗ lực học hỏi những  kỹ năng và kiến thức cần thiết để nhận ra được thế mạnh của mình một cách đầy đủ nhất.

Một việc không  kém phần  quan  trọng  khác là ngăn  ngừa những  thói quen xấu – những  việc bạn làm hay không thể làm khiến hiệu quả làm việc của bạn bị kìm hãm. Những thói quen xấu đó sẽ nhanh chóng xuất hiện trong những  thông  tin phản hồi.  Chẳng  hạn  như,  một  người lập kế hoạch  có thể nhận ra rằng những  kế hoạch  hoàn  mỹ của anh  thất  bại vì anh  ta đã không  theo  sát chúng.  Cũng như  rất nhiều  người thông  minh khác,  anh  ta tin  vào sức mạnh dời  non  lấp  bể của những  ý tưởng. Nhưng thật ra chỉ xe ủi mới dời được núi, còn ý tưởng chỉ hướng  cho xe ủi nên  tới đâu để làm việc. Người lập kế hoạch cần hiểu rằng công việc vẫn chưa thể dừng lại dù bản kế hoạch đã được hoàn  thành. Anh ta phải  tìm người thi hành và phải giải thích cho họ hiểu rõ kế hoạch  đó. Anh ta phải điều chỉnh và thay đổi  nó  trong  quá  trình  triển  khai  thực hiện.  Và cuối cùng, anh ta phải biết khi nào thì nên dừng lại.

Đồng thời, phản  hồi còn chỉ ra những  vấn đề nảy sinh do thái độ làm việc kém. Thái độ làm việc chính  là chất bôi trơn bên trong một tổ chức. Quy luật của tự nhiên là khi hai vật thể chuyển  động tiếp xúc nhau  thì sẽ tạo ra ma sát. Điều này cũng đúng với con người như nó luôn đúng với các vật vô tri vô giác. Thái độ làm việc tốt - đơn giản như nói “xin vui lòng” hay “cảm ơn”, nhớ  tên người đối diện và hỏi thăm  về gia đình  họ - cho phép hai người xa lạ có thể cộng tác tốt với nhau.  Những người có tài, đặc biệt là những  nhân tài trẻ tuổi,  thường  không  hiểu điều này. Nếu một  kết quả phân  tích phản  hồi   cho thấy một người rất tài giỏi nhưng lại gặp thất bại hết lần này đến lần khác mỗi  khi công việc đòi hỏi phải  hợp  tác với người khác, đó là dấu hiệu của sự thiếu nhã nhặn – hay nói cách khác là thái độ làm việc kém.

So sánh  kỳ vọng  của bạn  với những  kết quả  đạt  được cũng  chỉ  ra  những   việc bạn  không  nên  làm.  Mỗi  người trong  chúng  ta đều  gặp rất nhiều  lĩnh  vực mà  mình hoàn toàn  không  phù  hợp  do không  có kỹ năng  và không  có cả cơ hội để đạt kết quả dù ở mức trung bình.  Chúng  ta không nên  tiêu  tốn  sức  lực  vào  việc cải  thiện  những   lĩnh  vực không  thuộc  sở trường  của mình. Việc nâng  mức  “không có khả  năng”  lên  thành “trung  bình”  sẽ làm  tổn  hao  sức lực của bạn  gấp vạn lần  so với việc nâng  mức “sở trường” lên  “xuất sắc”. Đáng  buồn  là, hầu  hết  mọi  người  – trong đó  có giáo  viên  và nhiều  tổ  chức – thường  tập  trung  vào việc biến  những  người  không  có khả năng  làm  việc thành những  người  có thể  làm  việc ở mức  bình  thường.  Thay vì làm  như  vậy, họ  nên  dùng  năng  lượng,  nguồn  lực và quỹ thời  gian  đó  để  biến  những   người  có  khả  năng  thành những  người xuất sắc.

Tôi thực hiện  công việc bằng  cách nào?

Thật ngạc nhiên khi rất ít người biết cách hoàn  thành công việc thế nào. Thực ra, đa số chúng ta thậm  chí không  biết rằng mỗi  người  sẽ làm  việc theo  mỗi  cách khác  nhau.  Rất nhiều người làm việc không  theo  cách riêng của họ và hầu như chắc chắn họ không  đạt kết quả tốt. Đối với những  người lao động trí óc, câu “Tôi thực hiện  công việc bằng cách nào?” thậm  chí còn quan  trọng hơn câu “Thế mạnh của tôi là gì?”.

Cũng như thế mạnh của mỗi người, cách thức thực hiện công việc của họ là độc nhất vô nhị, nó mang dấu ấn cá nhân của từng người. Dù “dấu ấn” đó thuộc  về bản chất tự nhiên hay do môi trường giáo dục, chắc chắn nó đã được định hình  rất lâu trước khi họ bắt đầu cuộc đời làm việc. Và cách thức một người làm việc như thế nào đã định trước, cũng như những gì người đó có thể làm tốt hay không tốt đã được định  sẵn. Cách thức làm việc có thể được điều chỉnh chứ hiếm khi được thay đổi hoàn  toàn – và nếu có, điều đó cũng không hề dễ dàng. Tương tự người có thế mạnh thường  đạt được thành quả cao trong công việc, người làm việc đúng sở trường của mình cũng thế.

TÔI LÀ NGƯỜI THÍCH ĐỌC HAY NGƯỜI THÍCH NGHE?

Điều trước tiên bạn cần biết là bạn thuộc  tuýp người thích đọc hay thích  nghe.  Hiếm  khi một  người  vừa thích  đọc vừa thích  nghe. Rất ít người biết đến sự tồn tại của hai tuýp người này và số người biết họ thuộc tuýp nào thậm chí còn ít hơn nữa. Những ví dụ dưới đây sẽ cho thấy những  tổn thất do sự “không biết” đó gây ra.

Khi Dwight Eisenhower làm Tổng Chỉ huy quân đồng minh ở châu  Âu, ông được giới báo  chí rất mực nể trọng.  Các cuộc họp  báo của ông rất nổi tiếng. Ông luôn  cho thấy sự bao quát và khả năng kiểm soát hoàn  toàn bất cứ câu hỏi nào được cánh phóng  viên đặt ra. Ông có thể mô tả một  tình  huống  hay giải thích một chính sách chỉ trong vài ba câu ngắn gọn nhưng  hàm súc. Mười năm  sau, cũng vẫn những  nhà báo cũ, những  người từng ngưỡng mộ ông, đã công khai chế nhạo Tổng thống Eisenhower.  Họ chê trách rằng ông không bao giờ trả lời thẳng các câu hỏi mà cứ nói huyên  thuyên  về một  chủ đề khác. Họ không  ngừng giễu cợt ông vì đã miệt  thị Hoàng  đế nước Anh bằng những  câu trả lời không  mạch  lạc và sai ngữ pháp  tiếng Anh.

Rõ ràng Eisenhower  không biết rằng ông thuộc tuýp người thích  đọc chứ không  thích  nghe.  Thời ông giữ chức Tổng Chỉ huy quân  Đồng  minh ở châu  Âu, các trợ lý của ông bảo đảm rằng mỗi  câu hỏi  từ báo  chí đều được viết ra ít nhất  nửa giờ trước khi buổi họp báo bắt đầu. Khi đó Eisenhower  hoàn  toàn nắm được quyền kiểm soát. Khi trở thành tổng thống,  ông tiếp bước hai người tiền nhiệm thích nghe là Franklin D. Roosevelt và Harry Truman.  Cả Roosevelt và Truman  đều biết rằng mình là người thích  nghe và sẵn sàng tham  dự các buổi  họp  báo tự do. Có lẽ Eisenhower  thấy rằng mình cần làm theo  những  gì hai người tiền nhiệm đã làm. Kết quả là ông “không nghe thấy gì cả” từ các nhà  báo  đặt ra. Trường hợp  của Eisenhower  vẫn chưa phải là tình huống  tồi tệ nhất của tuýp người không thích nghe.

Vài năm sau nhiệm kỳ của Eisenhower,  Lyndon Johnson đã đánh mất nhiệm kỳ tổng thống của mình, nguyên nhân chủ yếu là do ông ấy không  biết rằng mình thuộc  tuýp người chỉ thích nghe.  John Kennedy,  người  tiền  nhiệm của Lyndon,  là một “người thích  đọc” và đã thành lập một  đội ngũ những  thư ký chuyên viết lách để làm trợ tá. Họ luôn đảm bảo rằng trước khi trao đổi trực tiếp, họ đã viết trước ra giấy gửi cho ông. Johnson đã giữ những  người này lại trong nhóm nhân viên của mình – và họ  tiếp  tục viết. Rõ ràng  là Johnson không  thể  nào  hiểu những  gì họ viết ra. Tuy nhiên, với tư cách là một thượng  nghị sĩ, ông là một người nghe xuất sắc bởi trên hết, nghị sĩ phải là người biết nghe.

Rất ít người biết nghe có thể được huấn  luyện hoặc tự rèn luyện để trở thành một người đọc hiệu quả – và ngược lại. Do đó, những  người thích  nghe  cố trở thành người thích  đọc sẽ phải đối mặt với số phận như Lyndon Johnson, trong khi những người thích  đọc cố trở thành người thích  nghe sẽ gặp phải  số phận  của Dwight Eisenhower.  Họ không thể làm việc hoặc làm không  hiệu quả.

TÔI HỌC NHƯ THẾ NÀO?

Điều thứ hai cần biết về cách một người thực hiện công việc là cách thức họ học hỏi những  điều mới mẻ. Nhiều tác giả hàng đầu – như Winston  Churchill – lại có kết quả học tập ở trường rất kém. Họ thường  nhớ  về thời đi học như  là một  thời kỳ tra tấn. Tuy nhiên lại có rất ít bạn cùng lớp có cùng cảm nhận như thế  về thời  đi học.  Có thể  họ  không  thích  trường  học  lắm, nhưng  cùng lắm họ chỉ phải đối mặt với sự nhàm chán. Lý do giải thích cho việc đó là, nhìn  chung, các tác giả không học bằng cách nghe và đọc. Họ học thông  qua ngòi bút của mình. Bởi vì trường  học không  cho phép  họ học theo  cách đó nên  họ mới chịu những  điểm số rất thấp như thế.

Tất cả các trường học đều được xây dựng trên một giả định rằng chỉ có một cách học đúng, và cách đó áp dụng được cho tất cả mọi người. Nhưng  bị ép học theo cách mà trường học đang dạy thực sự là địa ngục đối với những  sinh  viên có cách học khác. Thực ra, có đến nửa tá các cách học khác nhau.

Có những người, như Churchill, học bằng cách viết. Họ học bằng  cách  viết  ra  hàng  tá  những   lời  ghi  chú.  Ví dụ  như Beethoven, ông đã để lại một số lượng khổng lồ những  cuốn vở nháp,  nhưng  ông nói rằng ông không  bao giờ nhìn  lại những bản  nháp  đó khi sáng tác. Khi được hỏi tại sao giữ lại chúng, ông trả lời: “Nếu tôi không viết ra giấy ngay lập tức, tôi sẽ quên chúng tức thì. Nếu tôi viết vào một quyển vở nháp,  tôi sẽ không bao giờ quên và tôi cũng không phải tìm lại chúng nữa”. Một số người khác thì học từ thực tế. Một số khác học bằng  cách tự nghe mình nói.

Tôi biết một  vị giám đốc nọ đã biến một  công ty gia đình nhỏ  và tầm thường  thành một  công ty dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh của họ. Ông ấy là người học bằng cách nói. Ông ấy thường  gọi toàn  bộ nhân viên cấp cao của mình tập trung vào văn phòng  ông mỗi tuần  một  lần và nói cho họ nghe liên tục trong vòng hai đến ba giờ. Ông có thói quen  đưa ra các vấn đề về chính sách và tranh luận ở ít nhất ba khía cạnh khác nhau  về mỗi vấn đề. Tuy nhiên, ít khi ông hỏi ý kiến của họ, đơn giản là ông chỉ cần có khán thính giả nghe ông nói. Đó chính là cách ông học. Mặc dù cách học này hơi thái quá nhưng việc học bằng cách nói tuyệt đối không phải là một phương pháp bất thường. Các luật sư thành công cũng học theo cách tương tự. Rất nhiều thầy thuốc  và bản thân  tôi cũng học theo cách này.

Trong tất cả những  điều quan  trọng  cần biết về bản  thân, việc nhận thức cách học của mình là dễ dàng nhất.  Khi tôi hỏi người khác “Bạn học theo  cách nào?”, hầu  hết họ đều nêu  ra cách học của mình. Nhưng khi tôi hỏi “Bạn làm gì với cách học đó?” rất ít người trả lời được câu hỏi này. Tuy vậy, chính  hành động dựa trên cách hiểu của bạn là chìa khóa của khả năng làm việc hiệu quả; nói cách khác, không hành động  theo  cách hiểu của bạn sẽ khiến bạn không  thể hoạt động hiệu quả được.

“Tôi là người  đọc hay người  nghe?” và “Tôi học như  thế nào?” là những câu hỏi đầu tiên, nhưng không phải là duy nhất, cần đặt ra. Để có thể tự quản  lý bản  thân  một  cách hiệu  quả, bạn cũng cần tự hỏi “Tôi có cộng tác tốt với mọi người không, hay tôi chỉ giỏi làm việc độc lập?”. Và nếu bạn hợp tác tốt với mọi người, khi đó bạn cần hỏi thêm  “Tôi làm tốt trong những mối quan  hệ nào?”.

Một số người  thích  hợp  nhất  với vai trò làm  người  thừa hành. Trường hợp Tướng George Patton,  vị anh hùng vĩ đại của quân  đội Mỹ trong  Chiến  tranh  Thế giới II, là một  ví dụ tiêu biểu. Patton  khi đó đã là một trong những  sĩ quan chỉ huy hàng đầu của Mỹ. Tuy nhiên, khi Patton được cất nhắc, Tướng George Marshall, Tổng Tư lệnh quân đội Mỹ - người được xem là có khả năng  tuyển  chọn  nhân sự thành công nhất  trong  lịch sử nước Mỹ - nói rằng “Patton  là người thừa hành tốt nhất mà quân đội Mỹ từng sản sinh ra, nhưng ông ấy cũng có thể trở thành sĩ quan chỉ huy tồi nhất  nước Mỹ”.

Một số người làm việc tốt nhất với tư cách thành viên trong nhóm. Một số khác lại làm  việc hiệu  quả  nhất  khi làm  một mình. Một số người đặc biệt có năng khiếu huấn  luyện hay làm người tư vấn giàu kinh nghiệm trong khi số khác lại hoàn  toàn không  có những  khả năng đó.

Một câu hỏi  quan  trọng  khác là “Tôi đạt được thành quả với tư cách là người ra quyết định hay người tư vấn?”. Rất nhiều người thể hiện  khả năng  tốt nhất  trong  vai trò tư vấn nhưng không  thể gánh  nổi  trách nhiệm và áp lực khi ra quyết  định. Trái lại, rất nhiều  người khác lại cần có người tư vấn để ép họ suy nghĩ,  sau đó họ có thể đưa ra những  quyết  định  và triển khai hành động một cách nhanh chóng, tự tin và dũng cảm.

Đó chính là lý do tại sao những  “nhân vật số hai” trong các tổ chức thường  thất bại khi được cất nhắc lên vị trí cao nhất. Vị trí đỉnh  cao đòi hỏi một  người dám  ra quyết định.  Một người quyết đoán  thường  bổ nhiệm một  người mà anh  ta tin tưởng vào vị trí thứ hai với tư cách người tư vấn và ở vị trí đó, người tư vấn sẽ tỏ ra đặc biệt xuất sắc. Nhưng  nếu được đặt vào vị trí cao nhất, chính người đó lại thất bại. Họ biết rõ phải quyết định thế nào, nhưng  không thể nhận lấy trách nhiệm của một người ra quyết định  thực sự.

Những câu hỏi khác cần đặt ra là: “Tôi có thể làm việc hiệu quả dưới áp lực cao hay cần một  môi trường làm việc được tổ chức chặt chẽ và ổn định?”  hay “Tôi làm việc tốt nhất  tại công ty nhỏ hay công ty lớn?”. Rất ít người có thể làm việc tốt tại mọi loại môi trường. Rất nhiều lần tôi gặp phải những người đã từng rất thành công tại các tổ chức lớn lại thất bại thảm  hại khi họ chuyển sang các công ty nhỏ  hơn, và ngược lại.

Xin được lặp lại một  kết luận: Đừng cố thay đổi những  gì không  thuộc  bản chất của bạn - bạn sẽ khó có thể thành công. Thay vào đó, hãy nỗ lực để hoàn  thiện  cách làm việc mà bạn đang  thể  hiện  và cố gắng  đừng  nhận những  công  việc bạn không  thể làm tốt nhất.

Hệ giá trị của tôi là gì?

Để có thể tự quản lý bản thân, bạn cần tự hỏi rằng: “Hệ giá trị của tôi là gì?”. Trên khía cạnh đạo đức, có một quy tắc chung được áp dụng  cho tất cả mọi  người và cách kiểm tra rất đơn giản, tôi gọi đó là “bài kiểm tra trước gương”.

Trong những  năm  đầu  của thế kỷ này, có một  nhà  ngoại giao được các nhà lãnh đạo rất nể trọng. Đó là vị đại sứ Đức tại Luân Đôn. Đường công danh  của ông rất rạng rỡ – ít nhất  ông cũng sẽ trở thành ngoại  trưởng,  nếu  không  phải  là thủ  tướng liên bang. Tuy nhiên năm  1906,  ông bất ngờ từ chức vì không muốn chủ trì buổi  chiêu đãi dành  cho Vua Edward VII. Vị vua nổi tiếng quan  hệ tình  ái lăng nhăng  này đã chỉ thị rõ ràng về việc ông ấy muốn tổ chức buổi  tiệc thế nào. Người ta thuật  lại rằng, vị đại sứ đã nói: “Tôi không muốn nhìn  thấy một tên dắt gái trong gương khi tôi cạo râu mỗi sáng!”.

Đó là bài kiểm tra trước gương. Vấn đề đạo đức yêu cầu bạn tự hỏi  bản  thân:  “Loại người nào  tôi muốn thấy trong  gương mỗi sáng?”. Hành  vi đạo đức đối với tổ chức được xác lập dựa trên hành vi đạo đức của từng cá nhân. Nhưng  đạo đức chỉ là một phần  của hệ thống  giá trị của một tổ chức.

Hệ thống  giá trị của một tổ chức phù  hợp hay không  phù hợp với hệ thống  giá trị của bản thân  sẽ dẫn đến kết quả là sự hiệu  quả hay không  hiệu  quả của mỗi  cá nhân trong  tổ chức đó.

Hãy xem ví dụ về một giám đốc nhân sự rất thành công tại một công ty bị một công ty lớn hơn mua lại. Sau vụ sáp nhập, cô được bổ nhiệm thực hiện  công việc đúng với sở trường của mình, bao gồm cả nhiệm vụ lựa chọn nhân sự vào những  vị trí quan  trọng.  Cô ấy tin rằng công ty chỉ nên  tuyển  người  bên ngoài vào những vị trí đó khi tất cả nhân viên trong nội bộ công ty đều không  phù  hợp.  Nhưng  công ty cho rằng trước tiên họ nên  tìm  kiếm  nhân tài từ bên  ngoài  “nhằm đem  đến  sự đổi mới”.  Cả hai cách tiếp cận trên đều có những  lý do của nó – theo kinh nghiệm của tôi, cách làm phù hợp nhất là kết hợp cả hai cách. Tuy nhiên, những  cách tiếp cận này thể hiện sự không tương thích cơ bản – không  phải về mặt chính  sách mà về mặt giá trị. Chúng cho thấy cách nhìn  nhận khác nhau  về mối quan hệ giữa tổ chức và con người, cách đánh  giá khác nhau  về trách nhiệm của tổ chức với nhân viên và sự phát triển của họ, cũng như sự khác biệt trong quan điểm về đóng góp quan trọng nhất của một cá nhân dành cho doanh nghiệp. Sau vài năm bất mãn, vị giám đốc nhân sự nọ xin nghỉ việc. Lý do đơn giản là hệ giá trị của cô và của công ty không  phù hợp với nhau.

Một doanh nghiệp nên phấn  đấu đạt những  mục tiêu ngắn hạn hay tập trung vào các mục tiêu dài hạn cũng là một vấn đề về hệ giá trị. Các nhà phân  tích tài chính  tin rằng công ty có thể đồng  thời  theo  đuổi  cả hai loại mục tiêu trên. Những  doanh nhân thành công hiểu rất rõ điều này: Để đảm  bảo hoạt  động thông  suốt,  mỗi  công ty đều phải  có những  thành quả  ngắn hạn.  Nhưng  khi có mâu  thuẫn giữa mục tiêu ngắn  hạn  với sự phát  triển dài hạn,  mỗi công ty sẽ xác lập những  ưu tiên khác nhau.  Đó hoàn  toàn không phải là những  bất đồng về hiệu quả kinh  tế. Về cơ bản,  đó là những  mâu  thuẫn về giá trị xét trên chức năng của một doanh nghiệp  và vai trò của quản  trị.

Mâu thuẫn về giá trị không  chỉ tồn  tại trong  các tổ chức kinh  tế. Trong số những  nhà  thờ phát  triển nhanh nhất  ở Mỹ, có một  nhà  thờ đã đo mức độ thành công bằng số lượng giáo dân mới gia nhập.  Các vị lãnh  đạo nhà thờ tin rằng điều quan trọng nhất là có bao nhiêu thành viên mới gia nhập vào giáo xứ. Một nhà  thờ  theo  phái  Phúc âm khác lại tin rằng điều  quan trọng  nhất  là sự phát  triển tâm linh  của các con chiên.  Họ đã loại ra những  thành viên không tham gia vào các sinh hoạt tinh thần  của nhà thờ.

Một lần nữa, đây không  phải là vấn đề về số lượng. Thoạt nhìn,  có thể thấy ngay rằng nhà thờ thứ hai sẽ phát triển tương đối chậm.  Nhưng  cuối cùng họ đã đạt được tỷ lệ những  người mới gia nhập  cao hơn nhiều  so với nhà thờ thứ nhất.  Nói cách khác, sự phát triển của họ vững vàng hơn. Đó không chỉ là vấn đề thần  học, hoặc giả nếu có cũng chỉ là vấn đề thứ yếu. Trong một cuộc tranh luận, một mục sư lập luận rằng: “Trước hết anh phải  tới nhà  thờ,  nếu  không  anh  sẽ không  bao  giờ đến  được cánh cổng thiên đường”. Một người khác bác bỏ: “Không đúng, trước hết anh phải có tâm đi tìm kiếm cánh cổng thiên  đường, nếu không  anh không  thuộc  về nhà thờ”.

Các tổ chức, cũng như  con người, đều có những  hệ giá trị riêng. Để có thể làm việc hiệu quả trong một tổ chức, hệ giá trị của một người phải phù  hợp với hệ giá trị của tổ chức. Hai hệ giá trị đó không  cần phải hoàn  toàn giống nhau,  nhưng  chúng phải  có những  nét tương  đồng  mới có thể cùng tồn  tại. Nếu không,  người nhân viên đó không  chỉ nhanh chóng  bất mãn mà còn làm việc không  hiệu quả.

Những  điểm  mạnh của một  người và cách thức người đó thực hiện công việc hiếm khi xung đột mà thường  bổ sung cho nhau.  Tuy nhiên, đôi khi có sự mâu  thuẫn giữa hệ giá trị của một  người và thế mạnh của họ. Có những  việc một  người có thể làm  tốt – thậm  chí rất tốt và rất thành công – nhưng  lại không phù hợp với hệ giá trị của họ. Trong trường hợp đó, công việc ấy không  đáng để họ cống hiến suốt đời (hay thậm  chí là phần  lớn cuộc đời).

Nhiều  năm  trước, chính  tôi cũng đã từng phải  cân nhắc giữa hệ giá trị của bản thân và những việc tôi từng làm rất thành công. Tôi từng đảm  nhiệm rất tốt vai trò của một  chuyên  viên ngân hàng về đầu tư ở Luân Đôn và rõ ràng công việc đó rất phù hợp với thế mạnh của tôi. Tuy nhiên, tôi lại thấy bản thân mình không đóng góp được gì với tư cách một nhà quản lý tài sản. Tôi nhận ra rằng con người mới là đối tượng được tôi đánh  giá cao, và tôi cho rằng trở thành người giàu có nhất  khi xung quanh không  còn  ai thân  thiết  thì  chẳng  có ý nghĩa  gì. Khi đó,  tôi không có tiền và cũng không có công việc triển vọng nào khác. Bất chấp  thời  cơn Đại Suy thoái  đang  diễn  ra, tôi quyết  định nghỉ việc – và đó là một  quyết định  đúng  đắn. Nói cách khác, giá trị là một bài kiểm tra vô cùng cần thiết cho cả tổ chức lẫn cá nhân.

Tôi thuộc về lĩnh  vực nào?

Một số ít người biết được rất sớm rằng họ thuộc về lĩnh vực nào.  Ví dụ  như  những  nhà  toán  học,  nhạc  sĩ hay  đầu  bếp thường thể hiện khả năng toán học, âm nhạc hay chế biến thức ăn từ khi họ lên 4, 5 tuổi.  Các bác sĩ thường  quyết định  nghề nghiệp của mình khi họ ở lứa tuổi thiếu niên hay thậm chí sớm hơn.  Nhưng  hầu  hết mọi  người,  đặc biệt những  người có tài năng thiên  bẩm,  thường  chỉ có thể quyết định  mình thuộc  về lĩnh  vực nào  sau khi qua độ tuổi  24, 25. Tuy nhiên, đến  thời điểm  đó, có lẽ họ đã biết trả lời cho ba câu hỏi: Điểm  mạnh của tôi là gì? Tôi thực hiện công việc thế nào? và Hệ giá trị của tôi là gì? Sau đó, họ mới xem xét và quyết định  mình sẽ thuộc về đâu.

Nói cách khác, họ có thể quyết định họ không thuộc về lĩnh vực nào.  Một người  biết  mình không  thể  làm  việc hiệu  quả trong  một  tổ chức lớn nên  biết cách nói  không  với một  vị trí như thế. Một người biết mình không  phải kiểu người ra quyết định nên từ chối một công việc đòi hỏi điều đó. Một người như Tướng Patton  nên nhận ra và từ chối vị trí một sĩ quan  chỉ huy độc lập (có lẽ chính  ông cũng không  nhận ra điều này).

Điều quan  trọng không  kém là khi biết cách trả lời các câu hỏi đó, một  nhân viên có thể đón  nhận những  cơ hội, những đề nghị hay những  vị trí công tác mới theo kiểu như: “Vâng, tôi sẽ nhận việc này. Nhưng  đây là cách mà tôi sẽ thực hiện. Công việc sẽ được tổ chức như thế này. Còn đây là những  mối quan hệ sẽ phát sinh. Những kết quả anh/chị mong muốn sẽ đạt được như thế này, trong khoảng  thời gian này”.

Những  nghề  nghiệp  thành công đều đến  bất ngờ. Chúng xuất hiện khi một người có sự chuẩn  bị tốt để nắm  bắt những cơ hội đang đến. Đó là khi họ biết điểm  mạnh, phương pháp làm việc và hệ giá trị của mình. Biết được mình thuộc về đâu có thể biến  một  người bình  thường  – làm việc thông  thạo  và rất siêng năng  nhưng  vẫn chỉ đạt kết quả  trung  bình  - trở thành một người làm việc vượt trội.

Tôi nên  cống hiến  những gì?

Trong lịch sử, đại đa số mọi người không  bao giờ phải đặt câu hỏi “Tôi nên cống hiến những gì?” Họ được chỉ rõ nên cống hiến  những  gì và nhiệm vụ của họ được quyết định  bởi chính công việc, nếu  họ  là nông  dân  hay thợ  thủ  công; bởi những ông/bà chủ, nếu  họ là người giúp việc nhà.  Mãi cho đến  gần đây, chúng ta có thể chắc chắn rằng hầu hết mọi cấp dưới đều làm những  gì họ được yêu cầu. Ngay cả trong những  năm 1950 và 1960, các nhân viên tri thức “mới” đều nhìn  vào chiến lược nhân sự của công ty để định  hướng nghề nghiệp  của họ.

Sau đó, vào cuối những  năm  1960,  không  ai còn muốn bị bảo  phải  làm  gì. Những  nam  nữ thanh niên  bắt đầu  tự hỏi: Mình muốn làm gì? Và những  gì họ nghe được là: cách để cống hiến  là “tự làm những  việc mình yêu thích”.  Nhưng  giải pháp này cũng sai lầm không  kém những  gì các nhân viên có óc tổ chức đã từng làm. Rất ít người tin rằng tự làm việc của mình sẽ khiến  họ đạt được bất cứ thành quả nào xét về mặt cống hiến, sự hoàn  thành ước nguyện của bản thân,  hay thành công.

Tuy nhiên, không  thể trở lại câu trả lời cũ là làm những  gì được bảo hay được phân  công. Đặc biệt là các lao động  trí óc cần biết cách đặt câu hỏi  chưa từng được đặt ra trước đó: Sự cống hiến của tôi nên là những  gì? Để trả lời câu hỏi đó, họ cần cân nhắc  ba yếu tố: Tình  huống  này yêu cầu những  gì? Với những  điểm  mạnh, cách thức thực hiện  công việc và hệ giá trị đã định  hình  của tôi, làm thế nào tôi có thể đóng góp tốt nhất cho công việc này? Và cuối cùng, cần đạt được những  mục tiêu nào để tạo ra sự khác biệt?

Hãy xem xét trường hợp của một giám đốc bệnh  viện mới được bổ nhiệm. Đó là một bệnh  viện lớn và danh  tiếng nhưng đã mất dần uy tín trong 30 năm qua. Vị giám đốc mới cho rằng sự đóng góp của ông cho bệnh viện là trong vòng hai năm, ông sẽ thiết lập nên một tiêu chuẩn siêu việt cho một lĩnh vực trọng yếu của bệnh  viện. Ông quyết  định  tập trung  vào phòng  cấp cứu – một  bộ phận  lớn, dễ nhận ra và hiện  đang  trong  tình trạng rất lộn xộn. Ông quy định  rằng mỗi khi bệnh  nhân đến phòng  cấp cứu, trong vòng 60 giây phải  có một  y tá giàu kinh nghiệm tiếp đón. Chỉ trong 12 tháng, phòng  cấp cứu của bệnh viện đã trở thành hình  mẫu  cho tất cả các bệnh  viện ở Mỹ, và trong vòng hai năm sau đó, cả bệnh  viện đã hoàn  toàn lột xác.

Như ví dụ này chỉ ra, rất hiếm khi người ta có thể nhìn thật xa về tương  lai – ngay cả trong  những  trường  hợp  dễ dàng  nhất. Thông thường, một kế hoạch không thể dự báo được khoảng thời gian lâu hơn 18 tháng mà vẫn duy trì được mức độ rõ ràng và cụ thể. Do đó, trong hầu hết các trường hợp, vấn đề cần quan tâm là “Tôi có thể làm gì và trong lĩnh vực nào để có thể tạo ra sự khác biệt trong vòng một năm rưỡi?”. Câu trả lời là bạn phải cân bằng được một  số yếu tố. Trước hết là các kết quả có thể thực hiện  được. Chúng  phải  nằm  trong  tầm  với, bởi việc đặt ra những  kết quả không  thể đạt được – hay chỉ đạt được trong  những  điều kiện không tưởng – thì không phải là kỳ vọng mà là ngu ngốc. Thứ hai, các kết quả đó phải  có ý nghĩa.  Chúng  phải  tạo ra sự khác biệt. Cuối cùng, kết quả phải dễ nhận thấy, và nếu có thể, phải đo đếm được. Từ những  yếu tố đó chúng ta sẽ xác định  được một chuỗi những hành động cần thiết: phải làm gì, bắt đầu ở đâu và như thế nào, mục tiêu và thời hạn ra sao.

Trách nhiệm với các mối  quan hệ

Rất ít người tự mình làm việc và tạo ra thành quả - một số nghệ  sĩ xuất sắc, các nhà  khoa  học vĩ đại và những  vận động viên tài năng. Hầu hết mọi người cùng làm việc với người khác và đạt hiệu quả cao khi làm cùng người khác. Điều đó vẫn luôn đúng cho dù họ là thành viên của một tổ chức hay tự mình làm chủ. Quản  lý bản  thân  đòi  hỏi  bạn  phải  có trách  nhiệm với những  mối quan  hệ, gồm hai phần:

Trước tiên, phải  chấp nhận một  thực tế rằng tất cả những người khác cũng là những  cá nhân rất khác biệt không  kém gì chính bản thân bạn. Họ cũng ngoan cố trong cách cư xử như bất kỳ một  người bình  thường  nào. Điều này có nghĩa  là họ cũng có những  điểm mạnh, những  cách thức thực hiện công việc và hệ giá trị riêng của họ. Do đó, để đạt được thành quả, bạn phải biết được điểm  mạnh, cách làm  việc và hệ giá trị của những người cùng làm việc với mình.

Điều này nghe có vẻ hiển  nhiên, nhưng  rất ít người chú ý đến nó. Thông thường,  một  người nhận một  công việc và viết báo cáo về công việc bởi vì sếp của họ thuộc  tuýp người thích đọc. Nhưng ngay cả nếu vị sếp tiếp theo thuộc tuýp người thích nghe, nhân viên đó vẫn tiếp tục viết báo cáo và chắc chắn điều đó không  mang  lại kết quả nào. Chắc chắn cấp trên của họ sẽ nghĩ  rằng họ  “không  có đầu  óc”, không  có năng  lực và lười biếng. Nhưng điều đó có thể tránh được nếu nhân viên đó chịu khó quan  sát vị sếp mới và phân  tích xem vị sếp này làm việc theo phong  cách nào: họ thích đọc hay thích nghe báo cáo?

“Sếp” không  phải là một chức danh  trên sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp  và cũng không  phải  là một  “chức năng”.  Họ là những  cá nhân và được trao quyền  để làm việc theo sở trường của mình. Nhiệm  vụ của những  người làm việc cùng họ là phải quan  sát, tìm ra cách thức họ làm việc và phải tự thích ứng sao cho sếp của họ đạt hiệu quả cao nhất.  Thực ra, đó chính  là bí quyết để “quản  lý” cấp trên.

Điều đó cũng đúng  với đồng  nghiệp  của bạn.  Mỗi người đều có cách làm việc riêng chứ không  theo cách của bạn và họ có quyền  làm như  vậy. Vấn đề là họ có làm việc hiệu quả hay không  và hệ giá trị của họ là gì. Bí quyết để làm việc hiệu quả là hiểu những  người mà bạn đang cộng tác để có thể tận dụng được tất cả điểm mạnh, cách làm việc và hệ giá trị của họ. Quan hệ công việc chủ yếu dựa vào con người vì chính  họ là những người làm chủ công việc.

Phần  thứ hai của trách nhiệm với các mối quan  hệ là phải có trách nhiệm trong giao tiếp. Mỗi khi tôi, hay bất kỳ một nhà tư vấn nào  khác, bắt đầu  làm việc với một  doanh nghiệp  thì điều đầu tiên nghe được đều là về những xung đột cá nhân. Hầu hết những  xung đột này phát sinh từ một thực tế là mọi người hầu như không biết người khác đang làm việc gì và làm thế nào, những  đóng góp nào họ đang hướng đến và những  kết quả nào họ đang mong  đợi. Còn lý do họ không  biết là vì họ chưa bao giờ hỏi nên chưa từng được cho biết!

Việc không  đặt câu hỏi phần  nào phản  ánh sự ngu dốt của con người, nhưng  quan trọng hơn, nó phản  ánh lịch sử của loài người. Cho tới tận gần đây, người ta vẫn quan niệm rằng không cần thiết phải nói một thông  tin nào đó cho người khác. Trong các thành phố thời trung cổ, mọi người trong một khu vực miệt mài làm cùng một công việc. Tại các vùng thôn  quê, mọi người trồng cùng một  loại hoa màu  ngay khi băng giá vừa tan. Ngay cả những  người làm các công việc “không  phổ  biến” cũng làm việc một mình, nên họ không cần phải nói cho ai biết họ đang làm gì.

Ngày nay phần  lớn  mọi  người  cùng  làm  việc với người khác, những  người có những  nhiệm vụ và trách nhiệm khác nhau.  Một giám đốc marketing có thể xuất thân  là nhân viên phòng  kinh doanh nên cô biết mọi điều về kinh doanh, nhưng cô sẽ không  hề biết gì về những  công việc cô chưa từng làm – quảng cáo, định giá, đóng gói… và những  việc tương tự. Do đó, những  người đang làm những  việc này phải làm sao để vị giám đốc marketing hiểu được họ đang muốn làm gì, tại sao lại làm việc đó, họ sẽ làm như  thế nào  và có thể trông  đợi những  kết quả  nào  từ việc đó.  Nếu  vị giám  đốc marketing không  hiểu những  lao động  trí óc cấp cao của mình đang làm gì thì về cơ bản, đó là lỗi của họ chứ không phải của cô. Họ đã không “dạy” cô hiểu họ. Ngược lại, trách nhiệm của vị giám đốc marketing là phải làm sao để tất cả các đồng nghiệp  hiểu cô đang nghĩ gì về công việc marketing:  mục tiêu của cô là gì, cô làm việc thế nào  và cô trông  đợi những  kết quả gì ở bản  thân  cũng như  ở từng nhân viên.

Ngay cả những  người hiểu tầm quan trọng của trách nhiệm với các mối quan hệ cũng thường  giao tiếp một cách thiếu hiệu quả với đồng nghiệp của mình. Họ sợ bị xem là quá táo bạo, tọc mạch hay ngu ngốc. Không hẳn vậy. Khi có một nhân viên đến bên đồng nghiệp  và nói “Đây là những  thế mạnh của tôi. Cách tôi làm việc là như thế này. Hệ giá trị của tôi là thế này. Đây là những  đóng  góp mà  tôi dự định  sẽ tập  trung  vào, và đây là những  kết quả tôi hy vọng sẽ đạt được”, họ sẽ được đón  nhận ngay: “Ồ, những  điều đó thật hữu ích. Sao anh  không  nói với tôi sớm hơn?”.

Và có thể nhân viên đó sẽ nhận được phản  ứng tương  tự khi anh  ta tiếp tục hỏi: “Về phía  mình, tôi có cần biết những thông  tin gì về điểm  mạnh, cách thức làm việc, hệ giá trị hay những  gì anh  dự định  làm cho công ty không?”.  Thật ra, mọi nhân viên nên hỏi câu này với tất cả những  người làm việc cùng họ, dù đó là cấp dưới, cấp trên, cộng sự hay đồng nghiệp.  Mỗi khi được hỏi như vậy thì phản ứng của mọi người luôn là: “Cám ơn đã hỏi tôi. Nhưng  sao anh không  hỏi sớm hơn?”.

Ngày nay, một tổ chức được hình  thành không còn dựa trên áp lực nữa mà dựa trên sự tin tưởng.  Lòng tin giữa con người không chỉ tồn tại khi họ yêu quý nhau,  mà họ cần phải hiểu rõ về nhau.  Do đó, trách nhiệm xây dựng những mối quan hệ thực sự rất cần thiết.  Đó là một  bổn  phận.  Dù một  người là thành viên, là nhà  tư vấn, nhà  cung cấp hay nhà  phân  phối  của một tổ chức thì họ cũng có cùng một trách nhiệm với tất cả những người liên quan  đến công việc của mình.

Nửa sau cuộc đời bạn

Vào thời mà công việc của hầu hết mọi người là lao động chân tay, họ không cần phải lo lắng gì về nửa cuối cuộc đời họ. Đơn giản là bạn chỉ cần tiếp tục làm những  gì bạn đã từng làm trước đó. Nếu bạn may mắn còn sống sau 40 năm làm việc vất vả tại các nhà máy hay tại các ga xe lửa, bạn có thể vui vẻ sống nốt  phần  đời còn lại mà không  phải  làm gì. Tuy nhiên, ngày nay, phần  lớn công việc là lao động trí óc và nếu các nhân viên cổ trắng không  “làm xong việc” sau 40 năm  lao động,  họ cảm thấy mình thật đáng chán.

Chúng ta vẫn thường gặp rất nhiều  trường hợp khủng hoảng tuổi trung niên của các nhà quản trị. Hầu hết là do buồn  chán. Ở độ tuổi 45, hầu hết các quản  trị viên đã đạt được đỉnh  cao trong nghề nghiệp, và họ hiểu rõ điều đó. Sau khoảng 20 năm làm cùng một công việc, họ trở nên rất thành thạo với công việc của mình. Nhưng  họ  không  còn  học  hỏi  hay đóng  góp hay đối  mặt  với những thách thức và sự thỏa mãn trong công việc nữa. Tuy vậy họ sẽ lại phải tiếp tục đối mặt với 20 thậm chí 25 năm làm việc nữa. Đó là lý do tại sao việc quản lý bản thân ngày càng hướng những người đó đến việc khởi đầu một sự nghiệp thứ hai.

Có ba cách để phát  triển nghề nghiệp  thứ hai. Thứ nhất  là thật sự tạo ra một sự nghiệp  mới. Thông thường,  việc đó chẳng qua  là chuyển  từ dạng  tổ chức này sang dạng  tổ chức khác: chẳng hạn  như  người quản  lý một  bộ phận  trong  một  doanh nghiệp  lớn chuyển sang làm điều hành một bệnh  viện quy mô trung bình.  Nhưng  ngày càng có nhiều  người chuyển hẳn sang dạng công việc hoàn  toàn khác: làm giám đốc kinh doanh hay quan  chức chính  phủ,  hoặc theo học trường luật rồi trở thành luật sư ở một thị trấn nhỏ  nào đó.

Chúng  ta sẽ còn  gặp rất nhiều  người  chuyển  sang nghề nghiệp thứ hai sau khi đã đạt được thành công tương đối ở nghề nghiệp  thứ nhất.  Những  người đó có nhiều  kỹ năng trọng yếu và họ cũng rất biết cách làm việc. Họ cần sống trong một  môi trường  xã hội  mới – vì ngôi nhà  của họ trở nên  trống  trải do con cái đã dọn ra riêng – và họ cũng cần thu nhập.  Nhưng trên hết, họ cần những  thử thách mới.

Cách thứ hai để chuẩn bị cho nửa sau cuộc đời là phát triển song song nghề  nghiệp  thứ hai. Nhiều  người đạt được thành công ở nghề nghiệp thứ nhất và vẫn duy trì công việc đó dù dưới hình  thức toàn thời gian, bán thời gian hay tư vấn. Nhưng thêm vào đó,  họ  đảm  nhiệm một  công việc song  song,  thường  là trong một tổ chức phi lợi nhuận, công việc đó chiếm khoảng 10 giờ làm việc mỗi  tuần.  Chẳng  hạn  như  họ có thể nhận trách nhiệm quản  lý nhà thờ hay nhận chức chủ tịch một hội hướng đạo sinh địa phương. Họ có thể điều hành một nhà tình thương cho những  phụ nữ bị bạo hành hay làm thủ thư trong thư viện thiếu  nhi  của địa  phương hoặc  tham  gia vào ban  lãnh  đạo trường học, .v.v.

Cách cuối cùng là lập ra các tổ chức xã hội. Đây thường  là những  người rất thành công trong sự nghiệp  thứ nhất  của họ. Họ rất yêu thích  công việc của mình, nhưng  công việc không còn thử thách đối với họ nữa. Trong nhiều  trường hợp, họ vẫn tiếp tục sự nghiệp  đó nhưng  ngày càng đầu tư ít thời gian vào nó. Thay vào đó, họ bắt đầu các hoạt động khác, thường  là phi lợi nhuận. Ví dụ như  một  người bạn  của tôi đang  điều  hành một công ty truyền hình  rất thành công, nhưng  đồng thời ông ấy cũng sáng lập và xây dựng một  tổ chức phi  lợi nhuận làm việc với các nhà thờ đạo Tin Lành, ngoài ra còn thành lập một tổ chức khác dạy các chủ doanh nghiệp  cách quản  lý các hoạt động  phi  lợi nhuận trong  khi vẫn điều  hành công việc kinh doanh chính.

Những  người  quản  lý nửa  sau của cuộc đời  họ  có thể luôn  là thiểu  số. Đa số là những  người  đã “nghỉ  hưu  ngay khi còn  tại vị” và đếm  những  năm  còn  lại chờ đến  khi họ thực sự nghỉ hưu. Nhưng  trong số đó có một thiểu  số những người xem triển vọng làm việc suốt đời không  chỉ là cơ hội cho họ mà còn cho cả xã hội,  họ sẽ trở thành những  người tiên phong  và ưu tú.

Điều kiện tiên quyết để quản lý nửa sau của cuộc đời là bạn phải  chuẩn  bị rất lâu trước khi thực sự bước vào đó. Ba mươi năm  trước, khi thời gian làm việc trong đời được kéo dài một cách nhanh chóng,  nhiều  quan  sát viên (trong  đó có tôi)  tin rằng càng ngày sẽ có càng nhiều  người nghỉ hưu trở thành tình nguyện  viên của các tổ chức phi lợi nhuận. Nhưng  điều đó đã không  xảy ra, bởi một khi bạn không  bắt đầu làm tình nguyện trước khi bạn bước vào độ tuổi 40, bạn sẽ không  bao giờ làm tình nguyện khi bước qua tuổi 60.

Tương tự, tất cả những  nhân viên xã hội mà tôi biết đều bắt đầu làm việc cho tổ chức thứ hai từ rất lâu trước khi họ đạt được thành công đỉnh cao trong công việc đầu tiên. Hãy xem ví dụ về một luật sư rất thành công, phụ trách cố vấn luật pháp cho một doanh nghiệp lớn và đã xây dựng nên một trường học kiểu mẫu tại bang  mình. Ông đã tình  nguyện  bắt đầu  công việc tư vấn luật cho các trường học từ khi 35 tuổi.  Ông được bầu vào hội đồng nhà trường năm 40 tuổi. Ở tuổi 50, khi đã tích cóp được một  lượng  tài sản đáng  kể, ông bắt đầu  sự nghiệp  riêng của mình trong  việc thành lập và xây dựng  một  trường  học kiểu mẫu.  Tuy nhiên ông vẫn duy trì công việc gần như  toàn  thời gian với tư cách trưởng phòng  pháp  lý cho công ty mà ông đã góp công xây dựng từ khi còn là một luật sư trẻ.

Có một lý do khác để tạo dựng một niềm vui mới và bạn có thể phát triển nó từ khi còn trẻ. Không ai dám hy vọng mình có thể sống lâu mà không  phải  trải qua  thời  kỳ thoái  trào trong cuộc đời và sự nghiệp.  Một kỹ sư 45 tuổi  rất có tài nhưng  đã quá độ tuổi có thể được thăng cấp. Một vị giáo sư giỏi của một trường cao đẳng nhận ra rằng mình không thể đạt được chức vị giáo sư tại một  trường  đại học lớn khi đã qua  42 tuổi,  dù bà xứng đáng đạt được điều đó. Có những  bi kịch trong gia đình như sự đổ vỡ của hôn nhân hay việc mất đi một đứa con. Trong những  hoàn  cảnh đó, mối quan  tâm lớn thứ hai – không chỉ là sở thích  – có thể làm cho mọi việc khác đi. Chẳng  hạn,  người kỹ sư 45 tuổi dẫu biết rằng mình không  thành công lắm trong sự nghiệp,  nhưng  trong các hoạt  động  xã hội – ví dụ như  làm thủ quỹ cho một  nhà  thờ – anh  lại thành công. Một người có thể bị đổ vỡ trong gia đình nhưng  ngoài cộng đồng, họ vẫn còn có những  mối giao tiếp đáng trân trọng khác.

Trong một xã hội mà sự thành công đang ngày càng trở nên vô cùng quan trọng thì việc có được một lựa chọn khác là rất cần thiết.  Trong lịch sử, không  có khái niệm  gọi là “thành công”. Phần  lớn mọi người không  mong  đợi gì hơn  là có thể tiếp tục trú trong cái “vỏ ốc bình  yên” của mình.

Tuy nhiên, trong một  xã hội tri thức, chúng  ta luôn  mong rằng mọi  người đều thành công. Dĩ nhiên điều  này là không thể. Đối với rất nhiều  người,  tốt nhất  là không  gặp thất  bại. Nhưng ở đâu có thành công, ở đó sẽ có thất bại. Và do đó điều quan  trọng nhất đối với mỗi người, và với cả gia đình  họ, là họ phải tìm được một lĩnh vực mà mình có thể cống hiến, tạo nên sự khác biệt, và trở thành một người quan trọng. Điều đó có nghĩa là, tìm kiếm một lĩnh vực thứ hai – dù là nghề nghiệp  thứ hai, nghề  song song, hay hoạt  động  xã hội  – có thể đem  đến  cho người đó cơ hội trở thành người đứng đầu, được kính trọng, và thành công.

Những  thách  thức trong  việc quản  lý bản  thân  có vẻ như rất rõ ràng và câu trả lời cũng rất hiển  nhiên. Nhưng  quản  lý bản thân đòi hỏi những yêu cầu rất mới lạ và chưa từng có trước đây từ bản thân mỗi người, đặc biệt là những  người lao động trí óc. Để đạt được hiệu  quả,  việc quản  lý bản  thân  đòi hỏi mỗi người phải  suy nghĩ và hành động  như  thể mình là một  tổng giám đốc. Hơn nữa, chuyển  biến từ người lao động chân tay – những  người chỉ làm những  gì được sai bảo – sang lao động trí óc – những  người biết tự quản  lý bản  thân  – mang  lại nhiều thách thức cho cấu trúc xã hội. Tất cả các hình  thái xã hội từng tồn tại, ngay cả những  xã hội mang tính chủ nghĩa cá nhân cao nhất, đều có hai chân lý cơ bản: các tổ chức đều tồn tại lâu hơn nhân viên; và thứ hai, hầu hết mọi người đều bằng lòng với vị trí của mình.

Nhưng  trong  xã hội  ngày nay, điều  ngược  lại đã xảy ra. Nhân viên tồn tại lâu hơn doanh nghiệp và họ năng động hơn. Do đó, nhu  cầu quản  lý bản thân  đang tạo nên một cuộc cách mạng lớn trong lĩnh vực nhân sự và con người.

Chỉ trong một thời gian ngắn – có lẽ từ cuối những  năm 1940 hay đầu những năm 1950 – có rất nhiều những biện pháp quản  lý có tầm quan  trọng đến tận ngày nay đã xuất hiện: thu hẹp  quy mô  (downsizing), thuê  ngoài  (outsourcing), quản  lý chất lượng toàn diện (total quality management), phân  tích giá trị kinh  tế (economic value analysis),  so sánh  chuẩn  (bench- marking), tái cơ cấu sản xuất (reengineering). Mỗi biện  pháp đều là một  công cụ quản  lý hữu  hiệu.  Nhưng  ngoại  trừ biện pháp thuê ngoài và tái cơ cấu, các công cụ còn lại đều được thiết kế chủ yếu để thay đổi những  gì đã và đang được làm theo một cách khác. Chúng  là những  công cụ “làm như thế nào”(*).

 

Tuy nhiên, “làm gì”(*)     mới là một  thách  thức lớn mà các nhà  quản  trị phải  đối mặt,  đặc biệt đối với các doanh nghiệp lớn  và thành công trong  một  thời  gian dài. Đây là một  tình huống  rất quen thuộc: một công ty từng là siêu sao cho đến một ngày họ bỗng nhiên phát hiện ra rằng mình lạc hậu, sai lầm và đang gặp rắc rối. Họ dường như đang ở trong một cuộc khủng hoảng  không  thể  thoát  ra được.  Hiện  tượng  này  chắc chắn không chỉ xuất hiện trong phạm vi nước Mỹ. Nó cũng phổ biến ở Nhật,  Đức, Anh, Pháp,  Ý và Thụy Điển.  Và nó cũng thường xuyên xảy ra ngoài phạm vi doanh nghiệp  – trong các hiệp hội, các tổ chức chính  phủ, bệnh  viện, viện bảo tàng và cả nhà thờ. Trên thực tế, trong  các lĩnh  vực đó, vấn đề này còn khó  kiểm soát hơn nữa.

Nguyên nhân cơ bản của hầu hết các trường hợp  lâm vào khủng hoảng  nói trên không phải do công việc được thực hiện kém hiệu quả, cũng không phải do người ta đã làm sai. Thực tế là trong  phần  lớn các trường  hợp,  người ta đã làm nhiều  việc đúng, nhưng không mang lại hiệu quả. Tại sao có nghịch lý này? Lý do là những  giả định  mà các tổ chức dựa vào để xây dựng và hoạt động không còn phù hợp với thực tế nữa. Chính  những giả định  đó định  hình  các hoạt  động  của doanh nghiệp,  xác định phương hướng  cho các quyết định  về những  việc phải  làm và không  nên  làm,  cũng như  định  nghĩa  những  thành quả  mà doanh nghiệp  mong  muốn đạt được. Đó là những  giả định  về thị trường. Chúng bao gồm việc xác định khách hàng và đối thủ cạnh tranh, giá trị và hành vi của họ. Chúng liên quan đến công nghệ và tính năng động của công nghệ, điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Đó là những  giả định  về những  giá trị mà công ty mang  lại. Tất cả những  điều đó là cái mà tôi gọi là Học thuyết kinh doanh(*) của công ty.

Mỗi tổ chức, dù kinh  doanh hay phi  kinh  doanh, đều có một triết lý hoạt  động riêng. Quả thật, một học thuyết  có hiệu lực rõ ràng, nhất quán và tập trung sẽ có tác động cực kỳ to lớn. Vào năm  1809,  Nghị  sĩ và học  giả người  Đức Wilhelm  von Humboldt đã sáng lập ra trường  Đại học Berlin theo  một  học thuyết  mới mang  tính  cấp tiến trong  giáo dục đại học. Trong suốt hơn 100 năm sau đó, học thuyết của ông đưa ra các chuẩn mực cho nền  đại học Đức, đặc biệt trong  vấn đề học bổng  và nghiên  cứu khoa học. Năm 1870,  Georg Siemens, kiến trúc sư và là CEO(**)  đầu  tiên của Deutsche  Bank, ngân  hàng  quốc  tế đầu tiên trên thế giới, đã đưa ra một triết lý kinh doanh rõ ràng: sử dụng  đòn  bẩy tài chính  doanh nghiệp  để thống  nhất  một nước Đức nông  nghiệp,  manh mún  thông  qua tiến trình  công nghiệp  hóa.  Trong vòng 20 năm  sau khi thành lập, Deutsche Bank đã trở thành một  tổ chức tài chính  hàng đầu châu Âu và vẫn duy trì được vị thế đó đến nay bất chấp hai cuộc chiến tranh thế giới, lạm phát  và cả nạn phát-xít  Hitler. Cũng trong những năm  1870,  hãng Mitsubishi được thành lập dựa trên một  triết lý kinh  doanh hoàn  toàn  mới và rõ ràng và chỉ trong vòng 10 năm,  công ty này đã vươn lên dẫn  đầu  trong  một  nước Nhật đang phát triển và 20 năm sau trở thành một trong những  công ty đa quốc gia đầu tiên đúng nghĩa của từ này.

Tương tự, triết lý kinh  doanh đã giải thích  cho sự thành công của các công ty như General Motors và IBM, những  công ty đã thống trị nền kinh tế Mỹ nửa sau thế kỷ 20, đồng thời cũng lý giải những  thách  thức  mà  họ  phải  đối  mặt.  Trên thực  tế, nguyên nhân sâu xa của sự bất ổn trong rất nhiều  công ty lớn và thành công trên thế giới là triết lý kinh  doanh của họ không còn hiệu quả.

Mỗi khi một  tổ chức lớn lâm vào khó  khăn  – đặc biệt là những  tổ chức đã thành công trong thời gian dài – người ta lại đổ lỗi cho sự chậm  chạp,  tính  tự mãn,  kiêu ngạo  và bộ máy hành chính cồng kềnh. Một lời giải thích nghe rất hợp lý? Đúng vậy. Nhưng hiếm khi lời giải thích ấy đúng và chính xác. Chúng ta hãy cùng xem hai “bộ máy quan  liêu” nhất  trong số những công ty lớn của Mỹ đang chìm trong khó khăn.

Từ những  ngày đầu tiên xuất hiện máy vi tính, nhiều  người tin rằng IBM và máy vi tính  sẽ có số phận  giống như  ngành điện. IBM biết và có thể chứng minh bằng những  phương pháp khoa  học chính  xác rằng, tương lai phụ  thuộc  vào những  máy trung tâm, những  hệ thống máy chủ mạnh-hơn-bao-giờ-hết mà một lượng lớn người dùng có thể kết nối vào đó. Mọi thứ – từ kinh tế học, thông  tin logic, công nghệ – đều đưa đến kết luận đó. Rồi bỗng nhiên, khi hệ thống  thông  tin dựa trên máy tính trung tâm và những  hệ thống  máy chủ ấy dường như đang dần hình  thành thì có hai thanh niên trẻ xuất hiện với chiếc máy vi tính  cá nhân (PC) đầu tiên. Tất cả những  nhà  sản xuất máy vi tính  đều thấy rằng chiếc máy tính  cá nhân đó thật  ngớ ngẩn. Nó không  có bộ nhớ,  không  có dữ liệu, tốc độ hay khả năng tính  toán  cần thiết để có thể tiếp tục phát  triển. Quả thật, mọi nhà sản xuất máy vi tính  đều biết rằng máy tính  cá nhân (PC) sẽ thất bại – kết luận mà Xerox đã có được vài năm trước đó, khi đội nghiên  cứu của họ chế tạo chiếc PC đầu  tiên. Nhưng  khi thiết bị kỳ quặc đó được tung ra thị trường - đầu tiên có tên gọi là Apple, rồi sau đó là Macintosh - mọi người không những  yêu thích nó mà còn đổ xô đi mua nó.

Trong lịch sử, khi đối mặt với những sự ngạc nhiên kiểu này, mọi công ty lớn và thành công thường từ chối chấp nhận chúng. “Nó thật là ngớ ngẩn và sẽ biến mất chỉ trong vòng ba năm”  – CEO của Tập đoàn  Zeiss đã nói  như  vậy khi nhìn  thấy chiếc Kodak Brownie mới năm 1888. Thời điểm đó, công ty Đức này chiếm vị trí thống  trị trên thị trường nhiếp  ảnh, tương tự như vị trí của IBM trên thị trường máy vi tính một thế kỷ sau. Hầu hết các nhà sản xuất hệ thống  máy chủ cũng có phản  ứng tương tự. Danh  sách đó tương đối dài, bao gồm các công ty như: Control Data, Univac, Burroughs,  NCR của Mỹ; Siemens, Nixdorf, Machines  Bull và ICL ở châu Âu; Hitachi  và Fujitsu của Nhật. Hãng IBM, ông trùm trong lĩnh vực sản xuất hệ thống  máy chủ với doanh số bằng tổng doanh số của tất cả các nhà sản xuất máy tính  khác cộng lại và có lợi nhuận vượt trội, cũng có thể phản ứng theo cách tương tự. Chính  xác mà nói, họ nên làm như vậy. Nhưng thay vào đó, ngay lập tức IBM chấp nhận PC như là một thực tế mới. Gần như ngay lập tức, họ xóa bỏ mọi chính  sách, quy tắc và luật lệ đã được chứng minh và kiểm nghiệm để lập ra không chỉ một mà hai nhóm cạnh tranh nhau cùng thiết kế một chiếc PC thậm  chí còn đơn giản hơn nữa. Vài năm sau, IBM đã trở thành nhà sản xuất máy tính cá nhân lớn nhất thế giới và trở thành người đặt ra các tiêu chuẩn  cho ngành  này.

Trong lịch sử kinh doanh, chưa có thành tựu nào lớn như vậy từng xảy ra, dường như điều đó chẳng dính  dáng gì đến sự chậm  chạp, kiêu ngạo hay bộ máy hành chính  quan  liêu. Tuy nhiên, bất chấp tính  linh  hoạt,  sự năng động  và sự khiêm  tốn hiếm thấy, vài năm sau đó IBM bỗng chìm dần trên cả hai lĩnh vực sản xuất hệ thống  máy chủ và máy tính  cá nhân PC. Bỗng nhiên công ty không  thể vận hành, không  có những  bước đi quyết đoán  và mất khả năng đổi mới.

Trường hợp của GM cũng gây bối rối không  kém. Vào đầu những  năm 1980 – giai đoạn  việc kinh doanh chính  của GM là ô tô chở khách gần như bị tê liệt – công ty đã sáp nhập  hai công ty lớn khác: Hughes Electronics và Ross Perot’s Electronic Data Systems. Các nhà phân  tích nhìn  chung đều nhận định  rằng cả hai công ty đó đã đến đỉnh  cực thịnh và không  thể phát  triển thêm nữa. Họ chỉ trích GM về việc trả giá quá cao cho hai công ty đó. Tuy nhiên, chỉ trong vòng vài năm  ngắn ngủi, GM đã có được thu  nhập  và lợi nhuận cao hơn  ba lần tại EDS. Và mười năm sau, vào năm 1994, EDS có giá thị trường cao gấp sáu lần số tiền GM đã bỏ ra để mua nó trước đây, riêng mức thu nhập và lợi nhuận tăng 10 lần so với khi mới về tay GM.

Tương tự, GM đã mua  Hughes  Electronics  – một  công ty lớn nhưng  làm ăn không  có lãi, chỉ liên quan  đến quốc phòng – ngay trước khi ngành  phục  vụ quốc  phòng  sụp đổ. Dưới sự quản  lý của GM, Hughes  đã tăng được lợi nhuận trong ngành quốc phòng  và trở thành nhà thầu lớn duy nhất chuyển hướng thành công sang một lĩnh vực không liên quan đến quốc phòng. Thật kỳ lạ khi một kẻ đếm từng đồng lẻ và từng rất không hiệu quả trong ngành  ô tô – một GM kỳ cựu suốt 30 năm chưa từng hoạt động trong lĩnh vực khác hay vượt quá phạm vi tài chính kế toán – đã đạt được những  kết quả đáng kinh ngạc. Và trong cả hai vụ sáp nhập,  họ chỉ đơn giản áp dụng những  chính sách, thông  lệ và những  quy trình  đã từng được sử dụng ở GM.

Câu chuyện này được rất nhiều  người biết đến ở GM. Kể từ khi công ty được thành lập sau vụ sáp nhập gây xôn xao dư luận 80 năm về trước, một trong những  lợi thế cạnh tranh cốt lõi của công ty là “trả giá cao” để mua những  công ty hoạt động tốt và ở thời thịnh vượng – trong  số đó có Buick, AC Spark Plug, và Fisher Body – và rồi biến chúng  thành những  nhà  vô địch thế giới. Rất ít công ty khác có thể sánh cùng GM về mặt hiệu quả qua các cuộc sáp nhập  như thế và GM chắc chắn không thể đạt được những  thành tích đó bằng bộ máy hành chính cồng kềnh, hoặc bằng sự chậm chạp hay kiêu ngạo. Tuy nhiên, những  điều tuyệt vời đó lớn đến mức GM không  hề biết rằng chính  chúng đưa đến thất bại thảm  hại cho GM.

Điều gì có thể giải thích  lý do tại sao ở cả IBM và GM, các chính  sách, thông  lệ và những  hoạt  động  từng mang  lại hiệu quả  trong  suốt  hàng  thập  kỷ - như  trường  hợp  GM, vốn phát huy tác dụng khi đưa vào những  công ty mới và khác biệt – lại không  còn hiệu  quả trong  chính  những  công ty mà chúng  đã được tạo ra để phục vụ? Những thực tế mà mỗi công ty phải đối mặt đang thay đổi nhanh chóng, khác hẳn những  gì họ vẫn tin tưởng  về môi  trường  xung quanh. Nói cách khác, môi  trường thực tế đã thay đổi, nhưng  triết lý kinh doanh không  theo kịp.

Trước khi có được những  phản  ứng tức thì với thực tế mới về máy tính cá nhân, IBM đã từng thay đổi các chiến lược kinh doanh cơ bản  của mình chỉ trong  một  thời  gian ngắn.  Năm

1950, Univac, khi đó là một công ty dẫn đầu thế giới về máy vi tính, đã đưa ra hình  mẫu đầu tiên về một chiếc máy được thiết kế để trở thành máy vi tính đa năng. Tất cả những  thiết kế trước đó đều là những  chiếc máy đơn  năng.  Hai chiếc máy vi tính trước đó của chính IBM, ra đời năm 1930 và 1946, chỉ thực hiện công việc tính toán thiên  văn, và chiếc máy mà năm 1950 IBM triển khai thực hiện, dự định sử dụng trong hệ thống phòng  thủ không quân SAGE ở vùng cực bắc Canada,  chỉ có một mục đích duy nhất: xác định sớm máy bay địch. Ngay lập tức, IBM đã hủy bỏ chiến lược phát triển những  máy móc đơn năng tân tiến và giao cho đội ngũ kỹ sư giỏi nhất của mình hoàn  thiện kiến trúc Univac để từ đó thiết kế ra chiếc máy tính  đa năng đầu tiên có thể sản xuất hàng  loạt trên dây chuyền  công nghiệp  (thay  vì phải làm thủ công). Ba năm sau, IBM đã trở thành nhà sản xuất máy tính  thống  trị thế giới và là người thiết lập nên các chuẩn mực. Năm 1950, sự linh hoạt, tốc độ và sự khiêm tốn của công ty đã tạo dựng nên cả một ngành công nghiệp máy vi tính.

Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh chính  những  gì từng tạo nên danh  tiếng và sự vượt trội của IBM năm 1950 lại là nguyên nhân dẫn đến sự suy tàn của chính  nó 30 năm sau. Vào những năm  1970,  IBM tin rằng khái niệm  “máy vi tính”  vẫn tồn  tại như  nó từng có trong  những  năm  1950.  Nhưng  sự xuất hiện của PC đã bác bỏ giả thuyết  ấy. Khi đó, các hệ thống  máy chủ và máy tính cá nhân đã không còn là một thực thể tồn tại theo kiểu trạm phát điện và máy tiêu thụ điện nữa. Những máy phát và sử dụng điện này mặc dù rất khác nhau  nhưng  lại gắn bó và mang  tính  bổ sung cho nhau.  Trái lại, các hệ thống  máy tính chủ và máy tính  cá nhân về cơ bản  là đối thủ  cạnh  tranh  của nhau.  Ngoài ra, định  nghĩa cơ bản về thông tin của chúng hoàn toàn  mâu  thuẫn với nhau:  đối  với máy chủ,  thông  tin  đồng nghĩa với bộ nhớ, còn với máy tính cá nhân nó có nghĩa là phần mềm.  Thiết kế các máy phát  điện  và máy sử dụng  điện  phải được vận hành độc lập, nhưng  chúng có thể thuộc  sở hữu của cùng một chủ thể doanh nghiệp,  như General Electric vẫn làm trong hàng thập kỷ. Trái lại, các hệ thống  máy chủ và máy tính cá nhân không  thể cùng tồn tại trong một thực thể chung.

IBM đã cố gắng kết hợp hai lĩnh vực đó với nhau.  Nhưng vì PC là lĩnh vực phát triển nhanh nhất của doanh nghiệp nên IBM không thể hạ thấp tầm quan trọng của nó xuống so với lĩnh vực sản xuất máy chủ. Kết quả là, công ty không thể tối ưu hóa lĩnh vực sản xuất máy chủ. Và bởi vì máy chủ vẫn là con gà đẻ trứng vàng, nên  IBM không  thể tối ưu hóa  lĩnh  vực PC. Cuối cùng, quan  niệm cho rằng máy vi tính nào cũng là máy vi tính – hay nói  cụ thể hơn,  ngành  công nghiệp  phần  cứng máy tính  mới nắm quyền chi phối  – đã làm tê liệt IBM.

GM từng  có một  học  thuyết  kinh  doanh hiệu  quả  hơn, thành công hơn  IBM, nguyên  lý này từng giúp GM trở thành nhà sản xuất ô tô lớn nhất và có lợi nhuận cao nhất thế giới. Họ không  hề trải qua một  sự thoái  trào nào  trong  suốt 70 năm  – một  kỷ lục tuyệt đối trong  lịch sử kinh  doanh. Nguyên  lý của GM kết hợp một cách hoàn hảo những giả định về thị trường và khách hàng với những  giả định về các lợi thế cạnh tranh cơ bản và cấu trúc doanh nghiệp.

Từ đầu những  năm 1920, GM giả định  rằng thị trường ô tô Mỹ là đồng nhất  về mặt giá trị và được phân  khúc rất ổn định theo nhóm thu nhập.  Giá trị mua lại của các xe đã qua sử dụng “còn tốt” chỉ là thông số độc lập nằm trong tầm quản lý. Giá trị của xe có tính thanh lý cao tạo thuận lợi cho khách hàng nâng cấp lên đời xe mới hơn, nói cách khác là đổi sang dòng xe có lợi nhuận biên  cao  hơn.  Theo  nguyên  lý này,  những  thay  đổi thường  xuyên và liên tục về mẫu  mã xe chỉ làm  giảm giá xe thanh lý.

Về bản chất, giả định về thị trường này gắn bó mật thiết với giả định  về cách thức tổ chức sản xuất để đạt được thị phần  lớn nhất  và lợi nhuận cao nhất.  Trong trường hợp của GM, câu trả lời là sản xuất với số lượng lớn trong thời gian dài những  kiểu xe ít thay đổi dẫn tới kết quả là sự đồng bộ mạnh mẽ giữa các đời xe hàng năm  trên toàn  thị trường với chi phí cố định  thấp nhất  trên mỗi đầu xe.

Tiếp theo  ban  quản  trị của GM đã chuyển  đổi những  giả định  về thị trường và sản xuất thành một cấu trúc bán độc lập giữa các bộ phận,  mỗi  bộ phận  tập trung  vào một  phân  khúc thu nhập  và tính toán sao cho mẫu hàng cao cấp nhất của phân khúc này chồng lên mẫu hàng giá rẻ nhất  của phân  khúc ngay trên nó, từ đó tạo ra hiệu ứng buộc người tiêu dùng  phải  trao đổi, nâng cấp liên tục với điều kiện các loại xe đã qua sử dụng phải bán được giá.

Trong 70 năm,  nguyên  lý này mang lại hiệu quả tuyệt vời. Ngay cả khi chìm sâu trong thời kỳ suy thoái, GM không những không chịu lỗ mà còn tiếp tục tăng thị phần.  Nhưng vào những năm cuối thập kỷ 1970, các giả định của họ về thị trường và sản phẩm đã không còn phù hợp. Thị trường phân  khúc thành các phân  đoạn theo “vòng đời sản phẩm” rất dễ thay đổi. Thu nhập chỉ là một  trong rất nhiều  nhân tố ảnh  hưởng  đến quyết định mua  hàng  chứ không  còn là yếu tố duy nhất.  Đồng  thời,  các hãng có số lượng sản xuất nhỏ đã tạo ra tính kinh tế của quy mô nhỏ.  Họ cho ra đời những  kiểu xe đa dạng và thay đổi nhanh chóng với chi phí thấp hơn và có khả năng sinh lợi cao hơn so với việc duy trì sản xuất dài hạn những  kiểu xe đồng nhất.

GM biết tất cả những  thay đổi trên nhưng  họ không hề tin vào điều đó. Thay vào đó, họ cố gắng dàn xếp mọi việc. Công ty tiếp tục duy trì các bộ phận  phân  chia theo  các phân  khúc thu nhập,  nhưng  giờ đây mỗi bộ phận  sẽ cung cấp một “xe cho mọi túi tiền”. Họ cố gắng cạnh tranh  với tính  kinh tế nhờ quy mô khiêm  tốn của các nhà  sản xuất nhỏ  lẻ bằng cách tự động hóa  những  dây chuyền  sản xuất hàng  loạt, dài hạn  và có quy mô lớn (và đã mất khoảng  30 tỉ đô la Mỹ cho quá trình  này). Trái với những  gì người ta vẫn nghĩ, GM đã nỗ lực dàn xếp mọi việc bằng một nỗ lực khổng lồ về công sức, tiền của và thời gian. Nhưng  việc này chỉ gây bối rối cho khách  hàng, các nhà  phân phối và ngay cả chính  nhân viên cũng như đội ngũ quản  lý của GM. Trong khi đó, GM đã phớt  lờ một  thị trường  thực sự tăng trưởng, nơi công ty có vị trí dẫn đầu và gần như không thể bị hạ gục: dòng xe tải nhẹ và xe tải nhỏ.

Một học thuyết kinh doanh gồm có ba phần.

Thứ nhất,  đó là những  giả định  về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp:  xã hội và cấu trúc xã hội, thị trường, khách hàng và công nghệ.

Thứ hai,  đó  là những  giả định  về sứ mệnh của  doanh nghiệp.  Suốt những  năm  trong  và sau Chiến  tranh  Thế giới I, Sears, Roebuck & Co. đã xác định  được sứ mệnh của mình là nhà  cung cấp thông  tin mua  hàng  cho các gia đình  Mỹ. Cũng trong thời gian đó, AT&T đã xác định vai trò của mình là làm sao cho mỗi  gia đình  và doanh nghiệp  Mỹ đều sở hữu  một  chiếc điện thoại. Một thập kỷ sau, Marks & Spencer ở Anh đã xác định sứ mệnh của mình là một nhân tố thay đổi trong xã hội Anh khi trở thành nhà  bán  lẻ không  phân  biệt đẳng  cấp đầu  tiên. Sứ mệnh của một  doanh nghiệp  không  cần phải  quá tham  vọng. GM đã đặt ra cho mình một sứ mệnh khiêm  tốn hơn nhiều:  là người dẫn đầu trong lĩnh vực “thiết bị vận tải cơ giới đường bộ”, theo lời của Alfred P. Sloan(*).

Thứ ba, đó là những  giả định về năng lực cạnh tranh cốt lõi mà doanh nghiệp  cần có để hoàn  thành sứ mệnh của mình.

Chẳng hạn như Học viện West Point(*), được thành lập vào năm 1802, đã xác định  năng lực cạnh tranh  cốt lõi của mình là đào  tạo  thành tài những  sĩ quan  đáng  tin  cậy. Khoảng  năm 1930, Marks & Spencer xác định năng lực cạnh tranh cốt lõi của mình là khả năng nhận diện, thiết kế và phát triển những  hàng hóa  họ bán  chứ không  phải  khả năng  thu  mua.  Khoảng năm

1920,  AT&T xác định  năng  lực cạnh  tranh  cốt lõi của mình là dẫn đầu về công nghệ cho phép công ty liên tục hoàn thiện dịch vụ của mình mà vẫn không  ngừng giảm giá cước.

Những  giả định  về môi trường sẽ xác định  giá trị của một tổ chức. Giả định  về sứ mệnh xác định  những  gì doanh nghiệp xem là thành quả có ý nghĩa,  hay nói cách khác, nó vẽ ra viễn cảnh  về những  thay đổi trong nền  kinh  tế và trong xã hội nói chung mà doanh nghiệp sẽ tạo ra. Cuối cùng, giả định về những năng  lực cạnh  tranh  cốt lõi xác định  những  yếu tố mà doanh nghiệp  phải vượt trội để khẳng định  và duy trì vị thế dẫn đầu.

Đương  nhiên, tất cả những  điều  trên nghe  có vẻ rất đơn giản. Tuy nhiên doanh nghiệp   phải  mất  nhiều  năm  làm việc vất vả, không ngừng động não và trải nghiệm mới có được một học thuyết kinh doanh rõ ràng, nhất  quán  và có hiệu lực.

Những tiêu chí của một học thuyết kinh doanh có hiệu lực là gì? Có bốn yếu tố:

1. Giả định về môi trường, sứ mệnh và năng lực kinh doanh cốt lõi phải phù hợp với thực tế. Đầu những  năm 1920, khi bốn thanh niên trẻ không  một xu dính  túi đến từ Manchester  nước Anh, bao gồm Simon Marks và ba người anh em rể của ông, cho rằng một cửa tiệm nhỏ cũng là một nhân tố thay đổi xã hội, thì cũng là lúc Chiến tranh Thế giới I làm lung lay tận gốc rễ cơ cấu tầng lớp xã hội ở đất nước họ. Nó tạo ra một lượng lớn những người tiêu dùng yêu cầu các sản phẩm như đồ lót, áo choàng và tất phải có chất lượng tốt, hợp mốt nhưng  giá rẻ – những  chủng loại sản phẩm thành công đầu tiên của Marks & Spencer. Sau đó, Marks & Spencer đã phát triển một cách có hệ thống những năng lực cạnh tranh  cốt lõi hoàn  toàn  mới và chưa từng được nhắc  đến.  Cho  đến  lúc đó, năng  lực cạnh  tranh  cốt lõi trong ngành  kinh doanh phân  phối chủ yếu nhờ ở khả năng thu mua tốt. Marks & Spencer cho rằng chính nhà phân  phối, chứ không phải  nhà  sản xuất, mới là người hiểu  rõ khách  hàng.  Do đó, chính  nhà  phân  phối  chứ không  phải  nhà  sản xuất nên  làm công việc thiết kế sản phẩm, phát triển sản phẩm và sau đó tìm kiếm những nhà sản xuất có thể làm ra hàng hóa mà họ đã thiết kế, quy định  đặc tính  và định  giá. Định  nghĩa mới này về nhà kinh doanh phân  phối mất từ năm đến tám năm để hình  thành và được các nhà  cung cấp truyền  thống  chấp  nhận. Trước khi khái niệm mới này ra đời, các nhà cung cấp luôn  tự xem mình là “nhà sản xuất”, chứ không phải “nhà thầu” làm theo đơn đặt hàng.

2. Giả định về cả ba lĩnh vực phải phù hợp với nhau.  Có thể nói  đây chính  là điểm  mạnh nhất  của GM trong  những  thập niên dài thống trị thị trường. Giả định của công ty về thị trường và về quy trình  sản xuất tối ưu hoàn  toàn phù hợp nhau.  Giữa những  năm 1920, GM thấy rằng họ cần phải có những  năng lực mới chưa từng nghe  nói  đến  trước đó: quản  lý khía cạnh  tài chính  của quy trình  sản xuất và một  học thuyết  về phân  bổ tư bản. Kết quả là GM đã sáng tạo ra hệ thống kế toán chi phí hiện đại và quy trình  phân  bổ tư bản hợp lý đầu tiên trên thế giới.

3. Học thuyết kinh doanh  phải được phổ biến và thấu  hiểu trong toàn tổ chức. Điều đó rất dễ thực hiện trong những  ngày đầu  thành lập  doanh nghiệp.  Nhưng  khi  công  ty càng  lớn mạnh, họ thường có xu hướng xem nó là điều tự nhiên có được và ngày càng ít để tâm đến nó. Khi đó doanh nghiệp  ngày càng trở nên thiếu định hướng. Họ bắt đầu cắt giảm để tăng hiệu quả kinh tế. Họ có khuynh hướng sử dụng kỷ xảo hơn là làm những điều đúng đắn. Họ ngừng suy nghĩ. Họ không đặt câu hỏi nữa. Họ chỉ nhớ những câu trả lời xưa cũ nhưng lại quên mất câu hỏi tạo  ra chúng.  Học  thuyết  kinh  doanh trở thành “văn  hóa”, nhưng  văn hóa không  thể thay thế cho quy tắc, mà học thuyết kinh doanh chính  là một quy tắc.

4. Triết lý kinh doanh  cần được kiểm chứng thường xuyên. Bởi, nó không  phải  một  học thuyết  bất di bất dịch. Nó chỉ là một  dạng giả thuyết.  Và giả thuyết  này bao gồm những  yếu tố nằm  trong một  dòng  chảy liên tục – xã hội, thị trường,  khách hàng và công nghệ. Do đó, một học thuyết kinh doanh tốt phải bao gồm cả khả năng tự thay đổi theo môi trường.

Một số học thuyết kinh doanh có sức ảnh hưởng mạnh đến mức chúng  tác động  trong  một  thời  gian dài. Nhưng  vì đó là một  sản phẩm do con người tạo ra, nó không  tồn tại mãi mãi và thực tế là ngày nay hiếm  khi nó kéo dài. Cuối cùng thì mọi học thuyết  kinh doanh đều trở nên lạc hậu và không  mang lại hiệu  quả.  Đó chính  là những  gì xảy đến  với học thuyết  kinh doanh của các doanh nghiệp Mỹ hùng mạnh ra đời trong những năm  1920. Nó xảy ra với GM và AT&T, và cả IBM. Ngày nay, rõ ràng nó đang xảy ra với Deutsche  Bank và tấn công cả những học thuyết của họ về “ngân hàng toàn cầu”(*). Nó đang diễn ra rất rõ ràng và nhanh chóng trong các keiretsu(**) của Nhật.

Phản ứng đầu tiên của những  doanh nghiệp  có học thuyết kinh doanh lỗi thời luôn  là một phản  ứng kiểu phòng  ngự. Xu hướng chung của họ là bịt tai bưng mắt và giả vờ như không có chuyện  gì xảy ra. Phản  ứng tiếp theo  là nỗ lực để khắc phục, như GM đã làm đầu những  năm 1980 hay như Deutsche  Bank đã làm những  năm  vừa qua.  Thực ra, cuộc khủng  hoảng  đột ngột và liên tiếp của hàng loạt công ty lớn của Đức, những  công ty xem Deutsche  Bank là “ngân  hàng  nhà”,  chính  là dấu hiệu cho  thấy  nguyên   lý  của  nó  đã  không   còn  hiệu  quả  nữa. Deutsche  Bank đã không  còn thực hiện tốt vai trò chủ đạo của chính  mình:  cung cấp hoạt  động  quản  lý hiệu quả cho những tổ chức hiện đại.

Những  nỗ lực khắc phục không  bao giờ có tác dụng. Thay vào đó, khi một học thuyết   cho thấy những  dấu hiệu đầu tiên của sự lạc hậu, đó chính  là thời điểm chúng ta cần bắt đầu suy nghĩ lại, đặt lại câu hỏi liệu những  giả định  hiện  thời  về môi trường,  sứ mệnh và năng  lực cạnh  tranh  cốt lõi có phản  ánh chính  xác thực tại của doanh nghiệp  hay không.

Vậy chúng ta phải làm gì? Chúng ta cần chú ý ngăn ngừa – tức là phải tích hợp vào tổ chức một hệ thống  giám sát và kiểm chứng học thuyết kinh doanh của nó. Cần phải phát hiện sớm những dấu hiệu. Cuối cùng, chúng ta cần xét lại học thuyết kinh doanh có thể đã lạc hậu và phải có những  hành động thiết thực để thay đổi các chính sách và thông lệ, đưa cách thức hoạt động của doanh nghiệp vào khuôn khổ mới phù hợp với những  thực tế mới của môi trường kinh doanh, với một định  nghĩa mới về sứ mệnh và với những năng lực cạnh tranh cốt lõi mới cần được phát triển và đạt được.

Chỉ có hai biện pháp  phòng  ngừa. Tuy nhiên, nếu biết áp dụng phù hợp, chúng có thể đảm bảo doanh nghiệp được cảnh báo sớm, có khả năng tự thay đổi và thay đổi học thuyết  kinh doanh một cách nhanh chóng. Biện pháp  đầu tiên tôi gọi là sự loại bỏ. Cứ sau ba năm,  công ty cần phải kiểm tra tất cả những sản phẩm, dịch vụ, chính  sách và các kênh phân  phối bằng câu hỏi: “Giả sử trước đấy chúng  ta không  thực hiện  những  điều này  thì  bây giờ chúng  ta có đạt  được  những  thành quả  kia không?”. Bằng cách đặt câu hỏi với những  chính sách và đường lối hiện  có, các doanh nghiệp  đã buộc  mình suy nghĩ  về học thuyết kinh doanh của mình. Họ buộc phải kiểm chứng các giả định.  Họ tự đặt ra câu hỏi: Tại sao những  việc này không mang lại hiệu  quả,  dù khi chúng  ta bắt tay thực hiện  5 năm  trước chúng đầy hứa hẹn? Phải chăng chúng ta đã phạm sai lầm? Hay đó là những  việc đúng nhưng  không  phát huy tác dụng?

Nếu không  có sự loại bỏ có hệ thống  và có mục đích, một tổ chức sẽ bị những  thứ vụn vặt kiểm soát. Họ sẽ phung  phí các tài nguyên  quý giá nhất  của mình vào những  việc không  nên làm hoặc không  nên tiếp tục làm. Kết quả là, họ sẽ bị thiếu tài nguyên, đặc biệt là nguồn  nhân lực có đủ khả năng cần thiết để khai thác những  cơ hội mới xuất hiện khi thị trường, công nghệ và năng lực cạnh tranh  cốt lõi thay đổi. Nói cách khác, khi học thuyết  kinh  doanh của doanh nghiệp  trở nên  lạc hậu,  họ  sẽ không  có khả năng  phản  ứng tích cực với những  cơ hội  mới được tạo ra.

Phương thức thứ hai là nghiên  cứu xem những  gì đang diễn ra bên ngoài doanh nghiệp, đặc biệt là những người không phải khách hàng. Những năm gần đây, phong  cách kiểu quản lý “dạo phố”  trở nên  rất phổ  biến.  Điều  này  thật sự quan  trọng.  Dĩ nhiên sự hiểu biết càng nhiều  càng tốt về khách hàng cũng rất quan  trọng – có lẽ đây chính  là tiến bộ lớn nhất  mà công nghệ thông  tin mang  lại. Tuy nhiên, những  tín hiệu  thay đổi quan trọng đầu tiên hiếm khi xuất hiện trong lòng tổ chức hay trong nhóm khách hàng của tổ chức, chúng hầu như luôn  xuất hiện trước tiên  ở nhóm đối  tượng  không  phải  là khách  hàng  của doanh nghiệp,  vốn chiếm  số lượng áp đảo hơn.  Wal-Mart, gã khổng  lồ trong  ngành  bán  lẻ, chiếm  14% thị phần  hàng  tiêu dùng  của Mỹ. Điều đó có nghĩa  là 86% còn lại là những  đối tượng không  phải khách hàng.

Ví dụ dễ thấy về tầm quan trọng của nhóm đối tượng không phải khách hàng chính là hệ thống siêu thị của Mỹ. Ở thời kỳ cực thịnh của ngành  20 năm trước, các siêu thị chiếm 30% thị phần bán  lẻ các sản phẩm phi  thực  phẩm của Mỹ. Họ  phỏng  vấn khách  hàng  liên tục, tiến hành nghiên  cứu và điều tra thường xuyên. Nhưng  họ đã không  hề để ý đến số lượng 70% những người không phải là khách hàng của họ. Họ cảm thấy không cần thiết.  Học  thuyết  kinh  doanh của họ  giả định  rằng  hầu  hết những người có khả năng mua hàng trong siêu thị đã mua ở siêu thị. Năm mươi năm trước, giả định đó hoàn  toàn đúng với thực tế. Nhưng khi những đứa trẻ ra đời trong thời kỳ bùng nổ dân số đến tuổi trưởng thành, giả định  kia trở nên thiếu chính  xác. Đa số những  người sinh ra trong thời kỳ bùng nổ dân số – những phụ  nữ trong những  gia đình  trí thức và cả hai vợ chồng  cùng làm việc để tạo thu nhập  – thì tiền không phải là nhân tố quyết định địa điểm mua hàng. Thời gian mới là nhân tố cơ bản, và thế hệ phụ  nữ này không  có đủ thời gian để đi mua sắm trong các siêu thị lớn. Vì các siêu thị chỉ nhìn  vào lượng khách hàng đang mua sắm tại siêu thị của mình nên họ đã không nhận ra thay đổi này, mãi cho tới một vài năm trước. Khi đó, doanh nghiệp không thể cầm cự được nữa và đã quá muộn để lôi kéo khách  hàng quay trở lại. Các siêu thị đã rút ra một  bài học đắt giá: mặc dù chạy theo khách hàng là việc rất quan trọng, nhưng như thế chưa đủ, họ cần phải lấy thị trường làm trọng tâm.

Để có thể chẩn  đoán  sớm vấn đề, nhà  quản  lý phải  chú ý đến những  dấu hiệu cảnh báo. Một học thuyết  kinh  doanh sẽ trở nên lạc hậu khi doanh nghiệp đạt được mục tiêu đặt ra trước đó. Đạt được mục tiêu không  phải  là lý do để ăn mừng  mà là tiền đề cho những  ý tưởng mới. AT&T đã hoàn  thành sứ mệnh cung cấp cho mọi gia đình và doanh nghiệp Mỹ sự kết nối điện thoại  vào giữa những  năm  1950.  Khi đó một  số nhà  quản  trị cho  rằng  đó  là thời  điểm  cần  đánh  giá lại học  thuyết  kinh doanh, chẳng hạn như tách dịch vụ nội hạt – là lĩnh vực đã đạt được mục  tiêu – khỏi  công việc kinh  doanh đang  phát  triển trong tương lai, bắt đầu với dịch vụ đường dài và có thể mở rộng ra viễn thông  toàn  cầu. Nhưng  lý luận  của họ không  được ai chú ý đến và vài năm  sau, tình  hình  kinh doanh của AT&T bắt đầu rối ren và họ chỉ được giải cứu bởi luật chống độc quyền.

Tốc độ tăng trưởng nhanh chóng là một dấu hiệu chắc chắn khác về sự khủng  hoảng  học thuyết  kinh  doanh của tổ chức. Một công ty có quy mô  tăng trưởng  gấp hai đến  ba lần trong một thời gian ngắn dĩ nhiên sẽ phát triển vượt quá tầm của học thuyết  kinh  doanh ban  đầu.  Ngay cả thung  lũng Silicon cũng đã nhận ra những  buổi tiệc tùng không còn là phương cách tạo mối  quan  hệ phù  hợp  nữa một  khi công ty đã đông  đến mức nhân viên phải  đeo bảng tên. Sự tăng trưởng còn tạo ra thách thức  sâu sắc hơn  nhiều  lên các giả định,  chính  sách và thói quen.  Để duy trì một doanh nghiệp  sao cho ổn định,  chứ chưa nói đến tăng trưởng,  họ phải  luôn  tự hỏi lại mình những  câu hỏi về môi trường kinh  doanh, sứ mệnh và các năng lực cạnh tranh  cốt lõi.

Ngoài ra còn có hai dấu  hiệu  rõ ràng khác cho thấy học thuyết kinh doanh của tổ chức không còn hiệu quả nữa. Một là những  thành công ngoài mong đợi – dù của chính  tổ chức hay của đối thủ cạnh tranh.  Và hai là những  thất bại không  mong đợi – bất kể là của chính  tổ chức hay là của đối thủ cạnh tranh.

Khi ô tô nhập  khẩu của Nhật đẩy “tam đại gia” của Detroit (ám  chỉ GM, Ford và Chrysler)  vào tình  huống  nguy ngập thì đột nhiên Chrysler đạt được một thành công ngoài mong  đợi. Dòng  xe chở khách  truyền  thống  của họ bị mất  thị phần  còn nhanh hơn GM và Ford, nhưng  doanh số bán của dòng xe Jeep và xe tải nhỏ (minivan) mới - được phát triển một cách gần như là tình  cờ - lại tăng vọt. Thời điểm  đó, GM là công ty dẫn đầu trên thị trường xe tải nhẹ của Mỹ và không  hề có đối thủ trong thiết kế và chất lượng sản phẩm, nhưng  GM đã không hề chú ý đến năng lực về xe tải nhẹ của mình. Xe tải nhỏ và xe tải nhẹ vẫn luôn  được xếp vào nhóm phương tiện  chở hàng  chứ không được xem như  phương tiện chở khách  trong  số liệu thống  kê truyền thống, mặc dù ngày nay hầu hết chúng được mua để làm phương tiện  vận chuyển  hành khách.  Giá như  GM để ý đến thành công của đối thủ cạnh tranh yếu hơn mình là Chrysler, họ đã có thể nhận ra sớm hơn  rằng những  giả định  của họ về thị trường  và năng  lực cạnh  tranh  cốt lõi đã không  còn hiệu  lực nữa. Ngay từ đầu, thị trường xe tải nhỏ  và xe tải nhẹ đã không phải  là thị trường  phân  khúc theo  thu  nhập  và chỉ chịu ảnh hưởng  rất ít bởi chi phí đổi xe mới. Và điều nghịch  lý là xe tải nhẹ  chính  là lĩnh  vực mà 15 năm  trước GM đã đi khá xa đến loại hình  sản xuất mà ngày nay chúng ta gọi là sản xuất nhỏ.

Thất bại không mong đợi cũng là một lời cảnh báo có mức độ quan  trọng không  kém những  thành công ngoài mong  đợi và cần được cẩn trọng xem xét. Sáu mươi  năm  trước, vào giữa thời kỳ Đại Suy thoái, Sears cho rằng bảo hiểm ô tô đã trở thành một “sản phẩm kèm theo” chứ không còn là một sản phẩm tài chính và do đó, bán bảo hiểm ô tô sẽ phù hợp với sứ mệnh của công ty là trở thành người cung cấp thông tin mua hàng cho các gia đình  Mỹ. Mọi người  đều nghĩ  rằng Sears bị điên.  Nhưng ngay lập tức bảo hiểm  ô tô đã trở thành ngành  kinh doanh có lợi nhuận cao nhất  của Sears. 20 năm  sau, vào những  năm

1950, Sears nhận thấy nhẫn kim cương đã trở thành đồ vật thiết yếu chứ không còn là đồ xa xỉ, và rồi công ty trở thành nhà bán lẻ kim cương lớn nhất  thế giới – và có lẽ là có lãi nhất  thế giới. Đó cũng là logic của Sears khi năm  1981,  ông  cho  rằng các khoản đầu tư đã trở thành sản phẩm tiêu dùng của các gia đình Mỹ. Công ty đã mua Dean Witter và đưa văn phòng  của nó vào chuỗi siêu thị Sears. Bước đi đó thực sự là một thảm họa. Người tiêu dùng Mỹ hoàn toàn không xem nhu cầu tài chính của mình là một trong những  “sản phẩm tiêu dùng”. Cuối cùng, khi Sears bỏ cuộc và quyết định  điều hành Dean Witter như một công ty kinh doanh độc lập với chuỗi siêu thị của Sears, Dean Witter lại thành công rực rỡ. Năm 1992, Sears bán Dean Witter và thu về một mức lãi khá lớn.

Nếu Sears xem thất bại của mình trong việc trở thành nhà cung cấp những  khoản đầu tư cho các gia đình  Mỹ như một  thất bại trong học thuyết kinh doanh thay vì một rủi ro riêng lẻ, họ đã có thể bắt đầu tái cơ cấu và tái định vị vị thế của mình sớm hơn được 10 năm, lúc họ còn dẫn đầu thị trường. Có thể bởi vì khi đó Sears, cũng như một số đối thủ cạnh tranh của họ, đã ngay lập tức nhận ra rằng thất bại của Dean Witter sẽ đem đến mối hoài nghi về khái niệm đồng nhất của thị trường – khái niệm cơ bản mà trong suốt nhiều năm Sears và các nhà bán lẻ quy mô lớn khác dựa vào đó để hoạch định chiến lược của mình.

Từ trước đến nay, chúng ta vẫn luôn tìm kiếm những  nhân viên có chiếc đũa thần làm biến đổi hoàn toàn một công ty đang suy sụp. Tuy nhiên, việc thiết  lập, duy trì và áp dụng  một  học thuyết   không   cần  đến   một   Thành   Cát  Tư  Hãn   hay  một Leonardo  da Vinci khoác lên mình bộ áo của nhà quản  lý. Việc đó không đòi hỏi thiên tài, nó chỉ đòi hỏi nỗ lực làm việc chăm chỉ. Nó không  đòi hỏi  sự thông  minh, mà là sự tận tâm.  Đó chính  là trách nhiệm của các CEO.

Trên thực tế có rất ít CEO thành công trong  việc thay đổi học thuyết  kinh  doanh của công ty mà họ điều hành. Vị CEO đưa Merck trở thành một công ty dược phẩm thành công nhất thế giới bằng cách chỉ tập trung  vào nghiên  cứu và phát  triển những  loại thuốc  đột phá đã có bằng sáng chế và có lợi nhuận biên  cao, đã thay đổi  hoàn  toàn  học thuyết  kinh  doanh của công ty bằng  cách mua  lại một  nhà  phân  phối  các loại dược phẩm thông  dụng và không cần kê đơn. Ông tiến hành việc đó mà  không  gây ra bất  cứ “cuộc khủng  hoảng”  nào  trong  khi Merck vẫn làm ăn phát đạt. Tương tự, vài năm trước, CEO mới của Sony, nhà sản xuất hàng điện tử nổi tiếng nhất  thế giới, đã thay đổi học thuyết kinh doanh của công ty bằng cách mua một công ty sản xuất phim  của Holywood và sử dụng  vụ sáp nhập đó để chuyển  trọng  tâm  của công ty từ chỗ chuyên  sản xuất phần  cứng đang cần phần  mềm  thành một nhà sản xuất phần mềm tạo ra nhu  cầu cho thị trường phần  cứng.

Nhưng ngay cả khi nắm trong tay tất cả những nhân viên tài giỏi nhất, vẫn có những CEO đầy tài năng nhưng công ty của họ vẫn thất bại. Chúng ta không thể chỉ dựa vào những  nhân viên tài giỏi để khôi  phục  lại sức sống  của một  học  thuyết  kinh doanh lỗi thời, việc đó chẳng khác gì trông mong họ giúp chữa khỏi các chứng bệnh nan y. Và khi trao đổi với những nhân viên tài giỏi ấy, họ sẽ ra sức khẳng định rằng họ làm việc dựa trên uy tín và tầm nhìn.  Họ bắt đầu chẩn đoán  và phân  tích. Họ hiểu rằng để đạt được mục tiêu và tốc độ tăng trưởng  cao cần phải nghiêm túc xem xét lại học thuyết  kinh doanh. Họ không  quy trách nhiệm cho những  thất bại không  mong  đợi là kết quả từ những  sai lầm của cấp dưới hay từ những  sự cố ngoài ý muốn, mà xem chúng là triệu chứng của một “lỗi hệ thống”. Họ không dựa vào những  thành công ngoài mong đợi mà xem chúng như những  thách thức đối với các giả định  của họ.

Họ hiểu và chấp nhận rằng sự tụt hậu của học thuyết kinh doanh là một  căn bệnh  do thoái  hóa và thực sự đe dọa mạng sống  của doanh nghiệp.  Họ  cũng  biết  và chấp  nhận những nguyên tắc đã được kiểm chứng qua thời gian của các chuyên gia phân  tích, nguyên tắc lâu đời nhất trong việc ra quyết định hiệu quả:  Một căn bệnh  do thoái  hóa  không  thể  được chữa khỏi bằng sự chần chừ. Nó đòi hỏi những  hành động quyết đoán.